Truyen3h.Co

on thi tn

tom tat

pro_vip1990

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.

Khái niệm chiến lược:

a.

Đặc tính của các quyết định chiến lược

Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt đối thủ và đưa đối thủ vào trận địa của mình.

Kết cục cạnh tranh thể hiện bằng thành tích của mỗi đối thủ trên thị trường, mà khách hàng chính là người ghi nhận thành côn của đối thủ. Trong tâm trí khách hàng, người thắng nổi lên với các đặc tính quan trọng thỏa mãn nhu cầu của họ.

Năng lực tạo ra sự khác biệt

ba juo

gồm các khả năng, các kỹ năng, công nghệ và các nguồn lực đặc biệt cho phép một tổ chức có thể tạo ra sự khác biệt với đối thủ và tạo nên lợi thế cạnh tranh. Do vậy để tồn tại, mỗi doanh nghiệp cần phải có một vài lĩnh vực hoạt động hay kỹ năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược quân sự:

Chiến lược kinh tế

Hướng đến việc tạo ra sự phù hợp giữa các sức mạnh bên trong của lực lượng quân sự với chiến trường, nơi diễn ra trận đánh

Kết quả là một bên thắng, một bên thua

Hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự hác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh.

Kết quả: không phải lúc nào cũng có thắng thua

b.

Khái niệm chiến lược

-

Chiến lược và việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. (Chandler – 1962)

-

Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ (Quinn – 1980)

-

Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Johnson&Scholes)

Các khía cạnh của QTCL theo Mintzberg:

-

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.

-

Mô thức (Parttern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định

-

Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

-

Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

-

Thủ thuật (Ploy): cách thức để đánh lừa đối thủ.

2.

Quản trị chiến lược

a.

Khái niệm QTCL:

QTCL là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. QTCL bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (trong – ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược.

b.

Nhiệm vụ của QTCL

Ø

T

ạ

l

ậ

mộ

viễ

cản

h

c

hiế

lượ

c

ô

ả

hìn

h

ản

h

ư

ơn

la

c

ủ

a

côn

ty

,

nê

u

õ

côn

y

u

ố

h

ư

ớ

đế

đâu

,

ở

thàn

h

ộ

côn

y

h

ư

th

ế

nào

?

Chín

h

điề

u

nà

y

cun

cấ

địn

h

h

ư

ớ

dà

h

ạn

,

c

h

ỉ

rõ  hìn

h

ả

h

à

côn

y

muố

ở

thành

,

tru

y

ề

ch

côn

y

cả

giá

c

v

ề

hàn

h

đ

ộn

c

ó

ụ

c

đí

c

h.

Ø

Th

iế

l

ậ

c

á

c

ụ

c

tiê

u

-

chuyể

hó

a

vi

ễ

cản

h

chi

ế

l

ư

ợ

c

thàn

h

cá

c

kế

qu

ả

th

ự

c

hiệ

c

ụ

th

ể

mà

côn

y

h

ả

đạ

đ

ư

ợc.

Ø

Xâ

y

d

ựn

ch

ế

lượ

c

đ

ể

đạ

đ

ư

ợ

c

cá

c

ụ

c

tiê

u

u

ốn.

Ø

T

hự

c

th

v

à

điề

u

hàn

h

c

á

c

ch

iế

l

ư

ợ

c

đ

ã

đư

ợ

c

l

ự

a

c

h

ọ

mộ

các

h

c

ó

h

ệ

u

l

ự

c

v

à

h

ệ

u

qu

ả

.

Ø

Đ

án

h

á

v

ệ

c

thự

c

hi

ệ

v

à

tiế

hàn

h

c

á

c

đi

ề

u

chỉ

h

v

ề

viễ

cảnh

,

địn

h

h

ư

ớ

dà

h

ạ

,

cá

c

ụ

c 

tiêu

,

chiế

l

ư

ợ

c

ha

y

ự

th

ự

c

hiệ

ê

c

ơ

ở

kin

h

nghi

ệ

,

cá

c

điề

u

kiệ

tha

y

đổi

,

cá

c ý

ư

ởn

v

à

các c

ơ

hộ

ớ

i.

c.

Lợi ích của QTCL

- Là

õ

ràn

hơ

vi

ễ

cản

h

chiế

l

ư

ợ

c

c

h

cô

ty.

-

T

ậ

trun

chín

h

xá

c

hơ

v

à

hữ

đi

ề

u

c

ó ý

nghĩ

a

qu

a

trọn

c

ủ

a

chiế

l

ư

ợc.

-

C

ả

thiệ

nhậ

h

ứ

c

v

ề

ự

tha

y

đ

ổ

nhan

h

chón

c

ủ

a

mô

hư

ờng

.

Tu

y

nhiên

,

đ

ể

đạ

đư

ợ

c

hiệ

u

quả

,

quả

ị

chiế

l

ư

ợ

c

luô

cầ

ộ

qu

á

trìn

h

chín

h

th

ứ

c

,

v

à

ó

có th

ể

bắ

đầ

u

vớ

cá

c

câ

u

hỏi:

-

T

ổ

ch

ứ

c

đ

an

g ở

đâu?

-

N

ế

u

khôn

c

ó

ì

tha

y

đổ

tổ c

hứ

c

ẽ

đ

đ

ế

đâ

u

sa

u 1

ă

, 2

ă

, 3

ă

, 5

ă

h

a

y

1

0

nă

m?

Cá

c

câ

u

ả

lờ

củ

a

ạ

c

ó

th

ể

c

h

ấ

nhậ

đượ

c

ha

y

không?

-

N

ế

u

cá

c

câ

u

ả

lờ

l

à

khôn

h

ể

chấ

nhận

?

C

ầ

phả

h

ự

c

hiệ

cá

c

hàn

h

đ

ộn

qu

ả

ị

c

ụ

h

ể

nào

?

N

h

ữ

rủ

v

à

c

â

h

ắ

c

à

cầ

phả

qua

tâ

?

3.

Các giai đoạn phát triển của QTCL

Giai đoạn

Trường phái

Các công cụ

Môi trường

Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại

- Thiết kế: sử dụng mô hình SWOT lần đầu tiên

- Hoạch định: 6 giai đoạn (thiết lập MT, đánh giá bên ngoài, ĐG bên trong, ĐG chiến lược,cụ thể hóa chiến lược,lập kế hoạch)

- Ma trận SWOT

- Ma trận thị phần tăng trưởng (BCG): giả định tổng chi phí/đơn vị giảm từ 20-40% khi SL tăng gấp đôi do đường cong KN

- Ma trận hấp dẫn ngành và sức mạnh ĐVKD.

- Có vài bất ổn do sự xuất hiện của công nghệ mới, các nhà cạnh tranh toàn cầu và thái độ người tiêu dùng

Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành

- Định vị: cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong 1 ngành.

- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

- Các chiến lược chung:

+ Dẫn đạo CP: phạm vi rộng

+ Gây khác biệt: Pvi rộng

+ Tập trung CP: Pvi hẹp

+ Tập trung khác biệt: Pvi hẹp

- Chuỗi giá trị:

+ HĐ chủ yếu:liên quan direct đến dòng SP từ DN

à

KH

+ HĐ hỗ trợ: hỗ trợ HĐ trên

- Nhiều biến động, TT Mỹ bị lấn át bởi cty Nhật, nhiều phát minh đột phá về điện tử, CN sinh học, Internet

à

tạo ra ngành mới

Giai đoạn hiện nay: Hướng về nguồn lưc doanh nghiệp

- Học tập: NLCL là kq của quá trình học tập tập thể của tổ chức, đặc biệt là cách thức kết hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp các dòng công nghệ.

- Văn hóa:XD chiến lược là một quá trình tương tác xã hội và văn hóa tổ chức tác động đến phong cách ra quyết định và khuyến khích sự đề kháng với thay đổi chiến lược.

- Khác: Doanh nhân, kinh nghiệm, năng lực, môi trường.

- Tăng trưởng ngày càng phức tạp do quá trình toàn cầu hóa và tự do kinh tế ngày càng mạnh mẽ, tiến bộ kỹ thuật phát triển với nhịp độ nhanh.

a.

Quá trình tiến hóa của QTCL trong doanh nghiệp

GĐ 1: hoạch định tài chính cơ bản

GĐ 2: Hoạch định trên cơ sở dự đoán

GĐ 3: Hoạch định định hướng ra bên ngoài

GĐ 4: Quản trị chiến lược

4.

Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản

Mỗ

ch

u

k

ỳ

hoạ

c

h

đ

ị

h

chiế

l

ư

ợ

c

bắ

đ

ầ

u

ằ

ộ

bả

tuyê

ố

ứ

ện

h

v

à

cá

c

ụ

c 

tiê

u

ch

ủ

y

ế

u

củ

a

côn

ty

.

Tiế

th

bả

bá

c

á

ứ

ện

h

l

à

cá

c

phâ

tíc

h

bê

,

bê

ngoà

và l

ự

a

ch

ọ

chiế

l

ư

ợc

.

Qu

á

trìn

h

kế

thú

c

v

ớ

vi

ệ

c

thiế

k

ế

cấ

u

trú

c

ổ

ch

ứ

c

v

à

h

ệ

h

ốn

ki

ể

á

cầ

thiế

đ

ể

hự

c

th

chi

ế

l

ư

ợ

c

đ

ã

l

ự

a

chọ

4.1Qu

á

trìn

h

h

ạc

h

đ

ị

h

c

hiế

l

ư

ợ

c

c

ó

th

ể

c

hi

a

hàn

h

ă

ư

ớ

c

c

hính

:

4.1.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu: cung cấp bối cảnh để xây dựng các chiến lược.

- Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.

- Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hi vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn

4.1.2. Phân tích bên ngoài:

nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

- Có 3 loại MT bên ngoài liên hệ với nhau: môi trường ngành, MT quốc gia và và MT vĩ mô

4.1.3. Phân tích bên trong:

nhằm tim ra điểm mạnh, yếu của tổ chức. Xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt.

4.1.4. Lựa chọn chiến lược:

- Sử dụng ma trận SWOT để nhận diện các chiến lược định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường.

4.2 Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp:

- Chiến lược chức năng: Nhằm đạt sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng KH

- Chiến lược cấp ĐVKD: Dẫn đạo chi phí, tạo sự khác biệt, chiến lược tập trung

- Chiến lược toàn cầu: chiến  lược  đa  quốc  gia (multidomestic), chiến lược quốc tế (international), chiến lược toàn cầu (global) và chiến lược xuyên quốc gia (transnational)

- Chiến lược cấp công ty: hội nhập dọc, đa dạng hóa, mua lại, liên doanh, tái cấu trúc,…

4.3 Thực thi chiến lược:

- Thiết kế cấu trúc chiến lược:

V

ệ

c

th

ự

c

th

ộ

chi

ế

l

ư

ợ

c

yê

u

cầ

u

phâ

côn

va

ò

v

à

trách nhi

ệ

v

ề

cá

c

h hoạ

độn

chiế

l

ư

ợ

c

khá

c

nha

u

ch

cá

c

nh

à

q

u

ả

ị

v

à

cá

c

ộ

phậ

nhấ

địn

h

rong côn

ty

.

C

ấ

u

trú

c

ổ

ch

ứ

c

củ

a

côn

y

c

h

ỉ

a

cá

c

va

trò

,

trác

h

nhi

ệ

,

cá

c

qua

h

ệ

bá

cáo

.

Nế

u

cấ

u

trú

c

ổ

c

h

ứ

c

hiệ

tạ

khôn

thí

c

h

h

ợ

vớ

chi

ế

l

ư

ợ

c

côn

y

đ

ã

l

ự

a

chọn

,

phả

th

iế

k

ế

a

ộ

cấ

u

trú

c

ổ

c

h

ứ

c

ớ

i.

- Thiết kế hệ thống kiểm soát:

B

ê

cạn

h

việ

c

l

ự

a

ch

ọ

cấ

u

trú

c

ổ

c

h

ứ

c

côn

y

cầ

phả

thiế

lậ

ộ

h

ệ

h

ốn

ki

ể

soá

thíc

h

h

ợ

.

Tron

đ

ó

ó

phả

qu

yế

địn

h

v

ề

các

h

h

ứ

c

tá

c

độn

tớ

ự

th

ự

c 

hiệ

v

à

ki

ể

soá

h

ạ

độn

củ

a

cá

c

ộ

phận

.

C

á

c

l

ự

a

c

h

ọ

củ

a

h

ệ

hốn

ki

ể

soá

c

ó

th

ể

ừ

ki

ể

soá

h

ị

ường

,

ki

ể

á

đầ

u

và

o-

đầ

u

a

,

ki

ể

oá

h

à

h

ch

í

nh

,

ki

ể

oá

v

ă

hó

a

ổ

c

h

ứ

c…

Chún

a

c

ũ

xe

xé

các

h

hứ

c

à

ộ

ổ

c

h

ứ

c

quyế

địn

h

vấ

đ

ề

hư

ở

v

à

h

ệ

thốn

h

ưởn

đ

ố

vớ

nh

â

v

ên.

5.

Các nhà quản trị chiến lược

a. Quản trị cấp công ty:

Q

u

ả

ị ở

c

ấ

côn

y

ba

ồ

ổ

á

đố

c

(CEO

v

à

cá

c

nh

à

q

u

ả

ị

cấ

ca

kh

á

c

,

ba

á

đố

c

v

à

cá

c

cá

ộ

cấ

côn

ty

.

C

á

c

c

á

nh

â

nà

y

đ

ứ

đ

ầ

u

việ

c

đ

ư

a

ra cá

c

quyế

đ

ị

h

ổ

ch

ứ

c

.

T

ổn

á

đố

c

l

à

nh

à

q

u

ả

ị

chiế

l

ư

ợ

c

chín

h ở

c

ấ

này

.

b. Cấp đơn vị kinh doanh

:

a

ồ

ư

ởn

cá

c

đơ

v

ị

kin

h

do

a

h

v

à

c

á

c

c

á

ộ

c

ủ

a

h

ọ

.

V

ớ

côn

y

h

ạ

độn

ộ

ngành

,

c

ấ

đơ

v

ị

kin

h

doanh  v

à

cấ

côn

y

ẽ

trùn

nhau

.

Va

ò

củ

a

h

ọ

l

à

chuyể

c

á

c

tuyê

ố

chung v

ề

địn

h

h

ư

ớ

v

à ý

đ

ị

h

ừ

cá

c

nh

à

q

u

ả

ị

c

ấ

côn

y

và

ch

ế

l

ượ

c

c

ụ

th

ể

c

ủ

a

ừ

đ

ơ

v

ị

kinh  doanh

.

c. Các nhà quản trị điều hành:

chịu trách nhiệm cho từng chức năng hay quá trình kinh doanh. Không chịu trách nhiệm về hiệu suất của toàn bộ tổ chức

6.

Chiến lược là một quá trình phát sinh

a. Xây dựng chiến lược trong một thế giới không thể đoán trước:

nga

y

c

ả

cá

c

k

ế

hoạ

c

h

chiế

l

ư

ợ

c

đư

ợ

c

su

y

tín

h

cẩ

thậ

cũn

ở

nê

v

ô

d

ụn

ư

ớ

c

ự

tha

y

đổ

nhan

h

chón

v

à

khôn

h

ể

đoá

ư

ớ

c

c

ủ

a

mô

rư

ờ

.

b. Xây dựng chiến lược bởi những nhà quản trị cấp thấp:

cá

c

nh

à

q

u

ả

ị

cấ

hấ

ổ

c

h

ứ

c

c

ó

h

ể

v

à

h

ư

ờn

c

ó

ản

h

h

ưởn

sâ

u

ắ

c

đế

ự

tiế

triể

củ

a

chiế

l

ư

ợc

c. May mắn và chiến lược:

c

hiế

lượ

c

c

ủ

a

nhi

ề

u

côn

y

h

l

ợ

khôn

phả

l

à

sả

hẩ

c

ủ

a

qu

á

trìn

h

hoạc

h

địn

h

logic

,

à

l

à

kha

thá

c

ự

tìn

h

cờ

.

d. các chiến lược dự định và phát sinh: 

cá

c

chi

ế

l

ượ

c

phá

sinh

,

ch

ư

a

đ

ượ

c

hoạc

h

địn

h

ừ

rư

ớ

c

đ

ể

đ

áp 

ứn

vớ

h

ữn

trư

ờ

hợ

khôn

đượ

c

d

ự

k

iế

trước

.

Cá

c

chi

ế

l

ư

ợ

c

à

y

h

ư

ờn

phá

h

ừ 

nh

ữ

hàn

h

độn

ự

c

h

ủ

củ

a

c

á

nhâ

cá

c

nh

à

quả

ị

c

ấ

d

ư

ớ

,

ừ

h

ữ

khá

ph

á

ha

y

ự

kiệ

tìn

h

cờ

.

Chún

khôn

phả

l

à

sả

ph

ẩ

củ

a

c

ơ

ch

ế

hoạ

c

h

địn

h

ừ

trê

xu

ố

ộ

các

h

chín

h

hứ

c.

Chương 2. Nội dung và ý nghĩa của tuyên bố viễn cảnh sứ mệnh của công ty đối với quản trị chiến lược.

     Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của doanh nghiệp

Viễn cảnh

:

Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới. Viễn cảnh cực kỳ quan trong vì nó tựu trung sự tưởng tượng của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Viễn cảnh cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lý tưởng. Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo.

Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh có thể bao gồm 2 bộ phận cơ bản, đó là:

Tư tưởng cốt lõi: 

Xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, Cung cấp chất kết dính cố kết toàn tổ chức

·

Các giá trị cốt lõi: một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn những điều mà tổ chức tôn cho rằng có giá trị, có ý nghĩa, và tôn thờ

·

Các mục đích cốt lõi: là lý do cơ bản nhất để tổ chức tồn tại (Là động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọi người, không chỉ mô tả kết quả hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó giữ sức sống của tổ chức, những điều mà công ty muốn hướng tới để đạt được. Vai trò chủ yếu của mục đích cốt lõi là để dẫn dắt và thôi thúc, truyền cảm hứng (chứ không phải để gây khác biệt)

Hình dung tương lai

Truyền đạt ở dạng cụ thể - những gì rõ ràng, sống động, và hiện thực. Nó bao trùm một thời gian chưa hiện thực hóa với khát vọng, hy vọng, mơ ước Các hoài bão chiến lược: ước mơ về tương lai, ý nghĩa của sự tồn tại.

Viễn cảnh thường cao quý và thậm chí còn được bao bọc bởi cái vẻ duy tâm và lãng mạn. Nó còn được mô tả như giấc mơ về tương lai của công ty. Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích mà vì nó tổ chức tồn tại. Tuy nhiên, viễn cảnh không thể hiện các chiến lược, bước đi, hay phương pháp mà tổ chức dùng để theo đuổi mục đích. Sứ mệnh như là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh.

Sứ mệnh

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan

. Các công ty sẽ có khuynh hướng kết hợp các đòi hỏi của những bên hữu quan trong việc ra quyết định chiến lược, do đó sẽ giảm rủi ro bị mất đi sự hỗ trợ của họ. Như vậy, trong tuyên bố sứ mệnh của mình, công ty phải tạo ra sự gắn bó chính thức với các bên hữu quan, gởi một thông điệp rằng trong tâm trí mình công ty sẽ xây dựng chiến lược đáp ứng các đòi hỏi của các bên hữu quan.

Mọi tổ chức đều phải có một mục đích cơ bản từ đó phác họa nên tương lai của nó. Nếu các tổ chức muốn cạnh tranh hữu hiệu và phục vụ tốt khách hàng nó phải thiết lập những kim chỉ nam nhằm tập hợp các nỗ lực của nó trong thời gian dài. Các kim chỉ nam này giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó.

ð

Phát triển một viễn cảnh và sứ mệnh là nhiệm vụ đặt ra đầu tiên của các nhà quản trị cấp cao. Họ cần phải hướng tới tương lai, nhận thức về định hướng tương lai và bản chất kinh doanh, hướng dẫn tổ chức phải làm gì và trở thành công ty như thế nào. Sứ mệnh và viễn cảnh được xem như là những  kim chỉ nam cho tổ chức vận hành và phát triển.

Sứ mệnh mô tả tổ chức trong điều kiện kinh doanh của nó, khách hàng mà nó phục vụ, các kỹ năng cần thiết phải phát triển để đáp ứng viễn cảnh. Viễn cảnh vốn là sự tựu trung các ý tưởng và mục đích của tổ chức, còn sứ mệnh mô tả viễn cảnh ít trừu tượng và “thực” hơn. Sứ mệnh cụ thể hơn viễn cảnh, trong đó nó thiết lập các định hướng lớn về cách thức mà tổ chức sẽ đạt được hay đáp ứng được viễn cảnh trong một giai đoạn nhất định. Tổ chức sẽ diễn dịch viễn cảnh vào các bản báo cáo sứ mệnh diễn tả một cách khái quát về khách hàng của doanh nghiệp, các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu, định hướng của doanh nghiệp trong một giai đoạn.

Sứ mệnh viến cảnh là khái niệm chỉ để cá nhà quản trị đặt một mục tiêu bao quát đầy tham vọng của tổ chức. thông thường, tuyên bố sứ mệnh hay viễn cảnh thể hiện ý đồ chiến lược của công ty. 1)Nó cho một ý nghĩa định hướng hay mục đích đối với công ty; (2) nó giúp chỉ dẫn việc ra các quyết định chiến lược và phân bổ nguồn lực; (3)Nó thúc ép các nhà quản trị trong công ty tìm ra những cải thiện quan trọng về cách thức tiến hành kinh doanh, chỉ những cách thức đó mới đạt đến mục tiêu thách thức.

 Bước đầu tiên quan trọng trong quá trình xây dựng một tuyên bố sứ mệnh là xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức. Điều cốt yếu trong việc xác định này là phải trả lời các câu hỏi:  “Hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì” “Nó sẽ là gì?”và “Nó nên là gì”.

Tuyên bố viễn cảnh sứ mệnh như một bức tranh vạch ra con đường định hướng cho chiến lược của công ty. Nói cách khác, tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh của đích đếncùng những lý do, cách thức để đi đến đó Mô tả cách thức mà công ty có thể kết hợp với các bên hữu quan vào việc ra quyết định chiến lược của nó và do đó giảm rủi ro mất đi sự ủng hộ của họ. Nó không chỉ là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai của DN mà còn giúp công ty lựa chọn đúng đắn các mục tiêu & chiến lược của DN . Đáp ứng các bên hữu quan và tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho mình.

Ví dụ:

Với sứ mệnh cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thông tin viễn thông đẳng cấp quốc tế, kèm theo phát triển và khai thác hệ thống mạng của BT tại nhà và vượt ra ngoài biên giới quốc gia, vừa thảo mãn nhu cầu khách hàng, vừa hướng đến trách nhiệm xã hội và với mong muốn giúp khách hàng có một cuộc sống thịnh vượng hơn trong một thế giới đang thay đổi…BT đã định hướng cho các chiến lược của mình đó là: Phát triển băng thông rộng - dựa trên dịch vụ khách hàng.

ü

Là “thương hiệu cho doanh nghiệp” cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở vương quốc Anh.

ü

Dịch vụ toàn cầu của BT – người dẫn đạo toàn cầu.

ü

Là người cung cấp số lượng lớn các sự lựa chọn.

ü

Người cung cấp hệ thống mạng tốt nhất.

ü

Một nhà dẫn đạo kinh doanh có trách nhiệm và minh bạch.

Thế giới đang thay đổi chóng mặt, nhất là công nghệ, định nghĩa về một cuộc sống thịnh vượng cũng sẽ luôn luôn thay đổi và ngày càng nâng cao tiêu chuẩn. Do đó BT xác định phải luôn thay đổi để luôn là người dẫn đầu về công nghệ, để đem lại những dịch vụ tốt nhất, phổ biến nó đến nhiều khách hàng nhất để họ có một cuộc sống thịnh vượng hơn.Mục đích cốt lõi này của BT cũng không chỉ gói gọn trong lĩnh vực viễn thông mà khi có những sự thay đổi của thế giới xung quanh thì BT cũng có thể thay đổi cách thức giúp khách hàng của mình có được một cuộc sống thịnh vượng mà không cần thay đổi mục đích cốt lõi của mình.

-

T là ai?

“BT là người cung cấp các sản phẩm và dịch vụ viễn thông, phát triển và khai thác hệ thống mạng tại nhà và vượt ra ngoài biên giới quốc gia”.

-

BT muốn trở thành gì?

Là người cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thông tin viễn thông đẳng cấp quốc tế.

Điều hành 1 dải sóng rộng dựa trên dịch vụ khách hàng.

Là “thương hiệu cho doanh nghiệp vừa và nhỏ” ở vương quốc Anh.

Để thực hiện tham vọng này trọng tâm của BT là xây dựng công việc kinh doanh tốt hơn, đảm bảo người tiêu dùng nhận được những dịch vụ và hỗ trợ họ xứng đáng được nhận bằng cách phát triển dịch vụ khách hàng, chuyển đổi chi phí và đầu tư cho tương lai

-

Các giới hữu quan quan trọng đối với BT:

Khách hàng.Thõa mãn yêu cầu của khách hàng, cung cấp những dịch vụ đẳng cấp quốc tế mà khách hàng xứng đáng được nhận.

Cổ đông.Duy trì tăng trưởng lợi nhuận của tập đoàn vì lợi ích của các cổ đông.

Cộng đồng.Tạo ra một sự đóng góp phù hợp cho cộng đồng nơi mà BT thực hiện công việc kinh doanh của mình.

-

Mục đích cốt lõi:

Tận tâm giúp khách hàng có được một cuộc sống thịnh vượng trong một thế giới đang thay đổi.

Gần gũi khách hàng, thấu hiểu khách hàng.

“BT ngày càng gần gữi với khách hàng hơn bao giờ hết, hiểu phong cách sống của họ và công việc của họ, và thiết lập mối quan hệ dài hạn với họ”.

Nhờ đó BT mới có thể thõa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất, phù hợp nhất, dễ sử dụng nhất và đem lại một cuộc sống thịnh vượng cho họ.

Cam kết liên tục đổi mới.

“BT thiết tha với khách hàng và đang lao động để đáp ứng những nhu cầu hằng ngày của họ và đổi mới không ngừng để đáp ứng những nhu cầu trong tương lai của họ”.

Bởi vì bí quyết thành công trong ngành công nghệ là phải thích ứng công nghệ vào thị trường mà công ty phục vụ trong khi môi trường công nghệ ngày nay thay đổi chóng mặt do đó giá trị cốt lõi này là vô cùng quan trọng đối với sự sống còn của BT. Điển hình là mới đây BT đã đầu tư 2,5 tỷ bảng để phát triển băng thông rộng siêu nhanh.

BT đã đưa ra một hình dung tương lai táo bạo và đầy thách thức. Họ muốn trở thành người dẫn đạo trong lĩnh vực kinh doanh của mình, họ đem đến những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhu cầu hiện tại lẫn tương lai và dễ dàng sử dụng nhất cho khách hàng không chỉ ở Vương Quốc Anh mà còn trên toàn thế giới bằng cách duy trì các giá trị cốt lõi: gần gũi, thấu hiểu khách hàng và cam kết liên tục đổi mới.

Không chỉ có thế, BT còn tham vọng phải là một nhà dẫn đạo thị trường có trách nhiệm và minh bạch. Bằng cách “tạo ra một sự đóng góp phù hợp cho cộng đồng nơi mà BT thực hiện công việc kinh doanh của mình” và duy trì giá trị trung thực trong công việc

Định nghĩa kinh doanh trong bản tuyên bố sứ mệnh của BT:

 Định nghĩa hoạt động kinh doanh dựa vào việc trả lời 3 câu hỏi:

·

Ai sẽ được thõa mãn

·

Họ sẽ được thõa mãn về điều gì

·

Cách thức thõa mãn nhu  cầu khách hàng

Trong bản tuyên bố sứ mệnh của BT, định nghĩa kinh doanh là:

·

BT cung cấp những dịch vụ viễn thông đến khách hàng là những cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ ở vương quốc Anh và toàn cầu.

·

Để đảm bảo người tiêu dùng nhận được những dịch vụ và hỗ trợ họ xứng đáng được nhận, trọng tâm của BT là xây dựng công việc kinh doanh tốt hơn không chỉ tại vương Quốc Anh mà còn trên toàn thế giới.

·

Để thực hiện tham vọng này trọng tâm của BT là xây dựng công việc kinh doanh tốt hơn, đảm bảo người tiêu dùng nhận được những dịch vụ và hỗ trợ họ xứng đáng được nhận bằng cách phát triển dịch vụ khách hàng, chuyển đổi chi phí và đầu tư cho tương lai.

CHƯƠNG 3 – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.1

.

CÁ

C

K

Ỹ

THU

Ậ

T

P

H

Â

N

T

Í

C

H

MÔ

I

T

R

ƯỜ

N

G

BÊ

N

NGOÀI

B

ản

1-1

:

CÁ

C

P

H

Ư

Ơ

N

G

TI

Ệ

N

NGHI

Ê

N

C

Ứ

U

MÔ

I

TR

ƯỜ

NG

Phươn

ệ

M

ụ

c

đ

ích

R

à

á

Nhậ

d

ệ

ớ

c

á

c

dấ

u

h

ệ

u

v

ề

cá

c

th

a

y

đổ

v

à

khu

y

h

hướn

ô

ường

The

dõ

Phá

hiệ

ný

ngh

ĩ

a

thôn

qu

a

cá

c

qua

sá

liê

ụ

c

v

ề

cá

c

tha

y

đổ

v

à

k

h

u

y

h

hướng

ô

rường

D

ự

đoá

Phá

ể

c

á

c

d

ự

k

ế

v

ề

h

ữn

ì

ẽ

xả

y

a

dự

a

và

cá

c

tha

y

đổ

v

à

k

hu

y

h

h

ướng

đ

ã

đượ

c

à

soá

v

à

the

dõi

Đán

h

á             

Xá

c

đ

ị

h

h

ờ

hạ

v

à

ầ

qua

rọn

c

ủ

a

cá

c

th

a

y

đổ

v

à

khu

y

h

h

ướ

ô

rường

đố

v

ớ

c

á

c

c

h

ế

l

ư

ợ

c

v

à

hoạ

độn

quả

ị

.

2.2

.

MÔ

I

T

R

ƯỜ

N

G

V

Ĩ

MÔ

N

h

ữ

tha

y

đổ

mô

ư

ờn

v

ĩ

ô

c

ó

th

ể

c

ó

tá

c

đ

ộ

ự

c

tiế

đế

bấ

k

ỳ

l

ự

c

l

ư

ợn

nà

đ

ó

ngành

,

d

đ

ó

,

l

à

biế

đổ

ứ

c

ạ

h

ư

ơn

đ

ố

đ

ế

cá

c

th

ế

l

ự

c

khá

c

v

à

v

ớ

chín

h

nó

,

cuố

cùn

l

à

l

à

tha

y

đ

ổ

tín

h

hấ

d

ẫ

c

ủ

a

ộ

à

nh.

2.2.1

.

Mô

trư

ờ

kin

h

ế

.

T

rạn

thá

củ

a

mô

ườn

kin

h

ế

v

ĩ

ô

xá

c

địn

h

ự

làn

h

ạnh

,

th

ị

h

v

ư

ợ

c

ủ

a

ề

k

h

ế

,

nó luô

â

y

a

nh

ữ

tá

c

đ

ộn

đ

ế

cá

c

doan

h

ngh

ệ

v

à

cá

c

ngành

.

Tăng trư

ở

kin

h

ế

d

ẫ

đế

ộ

ự

bùn

ổ

v

ề

ch

tiê

u

củ

a

khá

c

h

hàng

,

v

ì

h

ế

c

ó

h

ể

đe

lạ

khuyn

h

h

ư

ớ

thoả

á

h

ơ

v

ề

ứ

c

é

cạn

h

tran

h

ộ

ngành

.

N

ư

ợ

c

lại

,

su

y

ả

kin

h

ế

ẽ

d

ẫ

đế

ự

ả

ch

tiê

u

c

ủ

a

ư

ờ

iê

u

dùng

,

v

à

d

đ

ó

là

ăn

ứ

c

é

cạn

h

tranh

.

Mứ

c

lã

uấ

c

ó

h

ể

tá

c

độn

đế

nh

u

cầ

u

v

ề

ả

ph

ẩ

c

ủ

a

côn

ty

.

Lã

u

ấ

l

à

ộ

nhâ

ố

quan trọn

kh

khác

h

h

à

h

ả

va

y

ư

ợ

đ

ể

tà

ợ

ch

h

ạ

độ

mu

a

ắ

củ

a

h

ọ

.

T

ỷ

á

h

ố

đ

oá

:S

ự

d

ị

c

h

chu

y

ể

c

ủ

a

ỷ

á

h

ố

đoái c

ó

tá

c

độ

rự

c

tiế

lê

tín

h

c

ạ

h

tran

h

c

ủ

a

cá

c

côn

y

h

ị

ư

ờ

toà

c

ầ

u

.

L

ạ

phá

c

ó

h

ể

là

ả

í

h

ổ

địn

h

c

ủ

a

ề

kin

h

tế

,

là

ch

ề

kin

h

ế

tăn

ư

ở

c

h

ậ

hơn, lã

u

ấ

ca

h

ơn

,

cá

c

d

ị

c

h

chuy

ể

h

ố

đoá

khôn

ổ

định

.

Đ

ặ

c

tín

h

the

chố

củ

a

l

ạ

phá

l

à

ó

gâ

y

a

kh

ó

k

h

ă

ch

cá

c

d

ự

k

iế

v

ề

ư

ơn

lai

.

2.2.2

.

Mô

trư

ờ

c

ô

gh

ệ

Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa (nguy cơ lạc hậu sau một đêm). Có khả năng tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

2.2.3

.

Mô

trư

ờ

v

ă

hó

a

x

ã

h

ội.

S

ự

a

tăn

tín

h

đ

a

d

ạ

v

ề

v

ă

hóa

,

dâ

ộ

c

v

à

giớ

đạn

đặ

a

hàn

l

ạ

cá

c

c

ơ

hộ

v

à

thác

h

hứ

c

liê

qua

đ

ế

cá

c

vấ

đ

ề

h

ư

cá

c

hứ

c

kế

h

ợ

tố

nhấ

cá

c

phon

c

á

c

h

lãn

h

đạ

tru

y

ề

th

ố

c

ủ

a

a

giớ

v

à

ữ

giớ

đ

ể

thú

c

đ

ẩ

y

ự

đốn

gó

c

ủ

a

h

ọ

c

ó

lợ

ch

doan

h

nghiệp

.

N

h

ữ

tha

y

đ

ổ

v

ề

th

ự

c

h

à

h

q

u

ả

ị

v

à

c

ấ

u

trú

c

ổ

c

h

ứ

c

c

ầ

đư

ợ

c

tiế

hàn

h

đ

ể

trán

h

ồ

tạ

củ

a

c

á

c

rà

h

v

gây bấ

lợ

ch

ổ

c

h

ứ

c.

2.2.4

.

Mô

trư

ờ

nhâ

k

h

ẩ

u

h

ọ

c

Liê

qua

đế

d

â

ố

,

cấ

u

trú

c

u

ổ

,

ph

â

ố

đ

ị

a

lý, cộn

đồn

cá

c

dâ

ộc

,

v

à

phâ

phố

th

u

h

ậ

.

Phâ

ố

d

â

c

ư

v

ề

ặ

đị

a

l

ý

c

ó

h

ể

gâ

y

a

h

ữ

lợ

th

ế

ch

côn

ngh

ệ

viễ

thông

.

C

ấ

u

trú

c

u

ổ

à

đ

i ở

cá

c

nư

ớ

c

phá

triể

d

ỷ

l

ệ

h

thấ

,

v

à

u

ổ

th

ọ

c

ó

khuyn

h

h

ư

ớ

ă

.

C

h

thấ

y

cá

c

c

ơ

hộ

củ

a

cá

c

dịc

h

v

ụ

c

h

ă

só

c

ư

ờ

già

,

cá

c

d

ịc

h

v

ụ

ả

hi

ể

.

N

h

ư

cũn

ề

ẩ

ộ

đ

dọ

a

vớ

cá

c

doan

h

nghiệ

v

ề

vấ

đ

ề

u

ồ

l

a

đ

ộng.

2.2.5

.

Mô

trư

ờ

chín

h

ị-

l

u

ậ

phá

.

C

ó

tá

c

độn

lớ

đ

ế

mứ

c

đ

ộ

củ

a

cá

c

c

ơ

hộ

v

à

đ

d

ọ

a

ừ

mô

ư

ờ

.

Cá

c

do

a

h

nghiệ

phả

phâ

tíc

h

cẩ

thậ

cá

c

triế

lý

,

cá

c

chín

h

sác

h

l

iê

qua

ớ

củ

a

quả

l

ý

nhà n

ư

ớ

c

.

L

uậ

chốn

độ

c

quyền

,

luậ

huế

,

cá

c

ngàn

h

lự

a

c

họ

đ

ể

đi

ề

u

chỉn

h

h

a

y

ư

u

tiên

,

l

u

ậ

lao

động

,

l

à

h

ữ

lĩn

h

v

ự

c

đ

ó

cá

c

chín

h

sác

h

qu

ả

l

ý

Nh

à

ướ

c

c

ó

th

ể

tá

c

đ

ộ

đ

ế

h

ạ

động v

à

k

h

ả

ă

h

l

ợ

củ

a

ngàn

h

ha

y

củ

a

cá

c

doan

h

nghiệp.

2.2.6

.

Mô

trư

ờ

toà

c

ầ

u

Ba

ồ

cá

c

h

ị

ư

ờn

à

cầ

u

c

ó

liê

quan

,

cá

c

th

ị

ư

ờn

hiệ

tạ

đan

thay đổi

,

cá

c

ự

kiệ

ch

í

h

ị

quố

c

ế

qua

trọng

,

c

á

c

đặ

c

tín

h

th

ể

ch

ế

v

à

vă

hó

a

c

ơ

bả

trê

cá

c

th

ị

ư

ờn

à

cầu

.

à

T

ó

lại

, 

ụ

c

tiê

u

ch

ín

h

củ

a

phâ

tíc

h

mô

ư

ờn

v

ĩ

ô

l

à

h

ậ

diệ

cá

c

ha

y

đổ

cá

c

khuynh h

ư

ớn

d

ự

k

iế

ừ

cá

c

y

ế

u

ố

củ

a

mô

ư

ờn

bê

ngoài

.

V

ớ

ự

tậ

un

v

à

tư

ơ

lai

,

việ

c

phân tíc

h

mô

ườn

bê

ngoà

ch

phé

cá

c

doan

h

nghiệ

h

ậ

a

cá

c

c

ơ

hộ

v

à

đ

dọa

.

2.3

.

PHÂ

N

TÍC

H

N

G

À

N

H

V

À

C

Ạ

N

H

TRA

N

H

2.3.1

.

S

ự

c

ầ

thi

ế

c

ủ

a

h

â

tíc

h

ngà

h

v

à

c

ạ

h

tranh

Cá

c

nh

à

q

u

ả

ị

khôn

h

ể

hìn

h

thàn

h

ộ

địn

h

h

ư

ớ

dà

hạ

ha

y

mộ

qu

y

ế

địn

h

chiế

l

ư

ợ

c

nế

u

h

ọ

khôn

c

ó

h

ể

u

biế

ộ

các

h

ắ

c

sả

v

ề

tìn

h

th

ế

c

hiế

l

ư

ợ

c

c

ủ

a

côn

ty

,

ả

c

hất

,

cá

c

đi

ề

u

kiệ

cạn

h

tran

h

à

ó

phả

đố

ặt

,

các

h

h

ứ

c

ạ

a

ự

ph

ù

h

ợ

ữ

a

cá

c

u

ồ

lự

c

v

à

k

h

ả

ă

vớ

nh

ữ

điề

u

kiệ

đ

ó

2.3.2

.

M

ô

h

ì

h

nă

lự

c

lư

ợ

c

ạ

h

tranh

a

.

C

á

c

đố

th

ủ

c

ạn

h

tran

h

ề

tàng

Lự

c

l

ư

ợn

nà

y

ba

gồ

cá

c

côn

y

h

ệ

khôn

cạn

h

a

h

ngàn

h

h

ư

h

ọ

c

ó

kh

ả

ăn

làm điề

u

đ

ó

nế

u

h

ọ

u

ố

.

Cá

c

côn

y

hiệ

c

ó

(Cá

c

côn

y

nà

y

đan

hoạ

độn

à

nh

c

ố

gắn

ă

cả

cá

c

đố

th

ủ

ề

tàn

khôn

ch

h

ọ

a

h

ậ

ngành

.

D

đó

,

ngu

y

c

ơ

nhậ

cuộ

c

củ

a

cá

c

đố

th

ủ

cạn

h

tran

h

ề

tàn

ca

h

ể

hiệ

ộ

ự

đ

dọ

a

đ

ố

vớ

kh

ả

ăn

h

lợ

củ

a

cá

c

côn

y

đan

hoạ

động

.

R

à

cả

h

ậ

cuộ

c

l

à

cá

c

nhâ

ố

ẽ

gâ

y

kh

ó

khă

tố

k

é

ch

c

á

c

đố

th

ủ

u

ố

th

â

nhậ

ngành

,

v

à

th

ậ

ch

í

kh

h

ọ

c

ó

h

ể

thâ

h

ậ

,

h

ọ

ẽ

ị

đặ

và

h

ế

bấ

lợi. Ch

ph

í

ch

v

ệ

c

a

h

ậ

ngàn

h

củ

a

cá

c

côn

y

ớ

càn

cao

,

th

ì

rà

c

ả

nh

ậ

cuộ

c

càn

cao. Rà

cả

h

ậ

cuộ

c

ca

ẽ

ữ

cá

c

đố

th

ủ

ề

tàn

g ở

bê

ngoà

a

y

c

ả

kh

th

u

h

ậ

ngành ca

Các Rà

cả

nh

ậ

cuộ

c

:

S

ự

trun

thàn

h

nhã

hiệu.

S

ự

ư

a

thíc

h

củ

a

ngườ

mu

a

v

ề

ả

ph

ẩ

củ

a

c

á

c

côn

y

hiệ

tạ

Lợ

h

ế

ch

ph

í

tuyệ

đố

sinh ra từ:

V

ậ

hàn

h

ả

x

u

ấ

v

ư

ợ

trộ

nh

ờ

k

h

ngh

iệ

qu

á

k

h

ứ;

V

iệ

c

ki

ể

soá

cá

c

đầ

u

và

đặ

c

ệ

ch

sả

xuấ

h

ư

la

động

,

vậ

l

iệu

,

á

y

mó

c

thiế

ị

,

v

à

k

ỹ

năn

quả

rị

T

iế

cậ

cá

c

u

ồ

vố

ẻ

hơ

ở

v

ì

cá

c

côn

y

hiệ

ạ

chị

u

rủ

thấ

hơ

cá

c

côn

y

ch

ư

a

đư

ợ

c

hiế

l

ập.

Tín

h

k

h

ế

c

ủ

a

q

u

mô

l

à

ự

c

ả

thiệ

hi

ệ

u

q

u

ả

biê

d

doan

h

ngh

ệ

tí

c

h

l

ũ

y

kin

h

nghiệ

k

h

qu

ô

củ

a

ó

ă

h

ê

Ch

ph

í

c

hu

y

ể

đ

ổ

l

à

ch

ph

í

x

u

ấ

hiệ

ộ

lầ

kh

khá

c

h

hàn

u

ố

chuyể

đổ

việ

c

mu

a

ắ

c

ủ

a

mìn

h

san

nh

à

cun

c

ấ

khác

.

Cá

c

qu

địn

h

c

ủ

a

c

h

ín

h

ph

ủ và sự trả đũa

Rà

c

ả

h

ậ

c

u

ộ

c

v

à

ự

c

ạ

h

a

nh.

.

C

ạn

h

tran

h

ữ

a

c

á

c

đố

th

ủ

ngành:

l

à

ứ

c

đ

ộ

a

h

đ

u

a

ữ

a

cá

c

côn

y

ph

ạ

v

ộ

ngành

.

Cư

ờn

đ

ộ

gan

h

đu

a

ữ

a

cá

c

côn

y

à

h

tạ

ê

ộ

đ

dọ

a

ạn

h

ẽ

đố

vớ

kh

ả

ăn

h

lợi.

ứ

c

đ

ộ

a

h

đu

a

ữ

a

cá

c

côn

y

à

h

l

à

ộ

hà

ố

củ

a

a

nhâ

ố

ch

í

nh

:

(1

cấ

u

trú

c

cạn

h

tran

h

à

nh

(2

cá

c

điề

u

kiệ

nh

u

c

ầu

(3

rà

c

ả

rờ

khỏ

ngàn

h

cao.

C

ấ

u

trú

c

c

ạn

h

ran

h

c

h

ỉ

ự

phâ

ố

ố

lư

ợ

v

à

qu

ô

c

ủ

a

cá

c

c

ôn

y

ngàn

h

. N

gàn

h

phâ

tá

ba

ồ

ộ

ố

l

ớ

cá

c

côn

y

qu

ô

h

ỏ

hoặ

c

trun

bình. Ngàn

h

tậ

trun

l

à

ngàn

h

ị

l

ấ

á

bở

mộ

ố

nh

ỏ

c

á

c

côn

y

lớ

Cá

c

điề

u

k

ệ

nh

u

c

ầ

u

củ

a

ộ

ngàn

h

l

à

ộ

yế

u

ố

quy

ế

địn

h

khá

c

v

ề

ứ

c

đ

ộ

gan

h

đu

a

c

á

c

côn

y

hi

ệ

hành

.

Rà

c

ả

ờ

ngàn

h

l

à

hữ

nh

â

ố

xú

c

c

ả

,

chiế

l

ư

ợ

c

v

à

kin

h

ế

c

ó

h

ể

ữ

mộ

côn

yở

lạ

ngàn

h

nga

y

c

ả

kh

th

u

nhậ

hấp

.

c

.

N

ăn

lự

c

thươn

lư

ợn

c

ủ

a

gườ

mua

N

ư

ờ

mu

a

c

ủ

a

ộ

côn

y

c

ó

h

ể

l

à

nh

ữ

khá

c

h

hàn

tiê

u

dùn

cuố

cùn

,

nh

à

bá

buô

bá

l

ẻ

.

N

h

ữ

ư

ờ

mu

a

c

ó

h

ể

đượ

c

xe

h

ư

ộ

đ

dọ

a

c

ạ

h

tranh kh

h

ọở

v

ị

th

ế

yê

u

cầ

u

á

h

ấ

h

ơ

hoặ

c

kh

h

ọ

yê

u

cầ

u

dịc

h

v

ụ

tố

hơ

n.

N

ượ

c

lại

,

kh

gư

ờ

mu

a

yếu

,

côn

y

c

ó

th

ể

tăn

á

v

à

c

ó

đ

ư

ợ

c

lợ

nh

u

ậ

cao hơn

.

d

.

N

ăn

lự

c

thươn

lư

ợn

c

ủ

a

cá

c

nh

à

cun

c

ấ

Cá

c

nh

à

cun

cấ

c

ó

h

ể

x

h

ư

ộ

đ

dọ

a

kh

h

ọ

c

ó

h

ể

thú

c

é

nân

á

đ

ố

hoặ

c

phả

ả

y

ê

u

cầ

u

chấ

l

ư

ợn

đ

ầ

u

và

à

h

ọ

c

un

cấ

ch

côn

ty

,

d

đ

ó

l

à

ả

k

h

ả

ă

sinh lợ

củ

a

côn

ty

.

N

ư

ợ

c

lạ

nế

u

nh

à

cun

cấ

y

ếu

,

đi

ề

u

à

y

lạ

ch

côn

y

ộ

c

ơ

hộ

thú

c

é

ả

á

v

à

yê

u

cầ

u

chấ

lượn

cao

.

.

C

á

c

sả

hẩ

th

a

y

th

ế

N

h

ữ

sả

ph

ẩ

th

a

y

h

ế

l

à

h

ữ

sả

ph

ẩ

c

ủ

a

cá

c

ngàn

h

à

phụ

c

v

ụ

h

ữ

nh

u

c

ầ

u

khá

c

h

h

à

ư

ơn

ự

nh

ư

đố

vớ

ngàn

h

đ

an

ph

â

tích

.

S

ự

tồ

tạ

củ

a

cá

c

sả

ph

ẩ

tha

y

th

ế

gầ

gũ

biể

u

hiệ

ộ

ự

đ

dọ

a

cạn

h

tranh

,

l

à

giớ

h

ạ

kh

ả

năn

đặ

á

ca

v

à

d

đ

ó

giớ

h

ạ

kh

ả

năn

h

lợ

i.

2.3.3

.

Cá

c

h

ó

chiế

lượ

c

ngành

a

.

Khá

iệ

nhó

chi

ế

l

ượ

c

v

à

lậ

ả

đ

ồ

nhó

ch

ế

l

ư

ợ

c

- Nhó

chiế

l

ư

ợ

c

a

ồ

cá

c

đ

ố

h

ủ

cạn

h

tran

h

c

ó

cá

c

đ

iề

u

kiệ

v

à

các

h

tiế

c

ậ

cạ

nh

tran

h

ư

ơ

ự

nh

a

u

th

ị

ư

ờ

.

- L

ậ

ả

đ

ồ

nhó

ch

iế

lượ

c

l

à

mộ

k

ỹ

thuậ

dùn

đ

ể

ể

u

diễ

v

ị

í

cạn

h

tran

h

à

c

á

c

đ

ố

th

ủ

ngàn

h

chi

ế

iữ

.

.

H

à

m ý

c

ủ

a

nhó

ch

ế

l

ượ

c

- Cá

c

đố

h

ủ

cạn

h

tran

h

gầ

ũ

hấ

củ

a

côn

y

l

à

h

ữ

côn

yở

nhó

c

h

ế

l

ư

ợ

c

củ

a

nó

.

- Cá

c

nhó

ch

iế

l

ư

ợ

c

khá

c

nha

u

c

ó

h

ể

c

ó

v

ị

í

khá

c

nha

u

tù

y

the

ỗ

l

ự

c

l

ư

ợn

ố

cá

c

l

ự

c

l

ư

ợ

cạn

h

a

nh

.

Cá

c

rà

c

ả

d

độn

l

à

cá

c

nhâ

ố

ă

cả

việ

c

d

chuyể

củ

a

cá

c

c

ôn

y

giữ

a

cá

c

nhó

ộ

ngàn

h

.

B

a

gồ

c

ả

rà

c

ả

gia nhậ

nhó

v

à

rà

c

ả

ờ

khỏ

nhó

hiệ

tạ

.

Rà

c

ả

d

độn

c

ũn

h

à

mý

ngh

ĩ

a

rằn

cá

c

côn

y

ộ

nhó

à

đ

ó

c

ó

th

ể

í

nh

ề

u

đư

ợ

c

bả

v

ệ

ư

ớ

c

cá

c

đ

dọ

a

nhậ

cuộ

c

củ

a

cá

c

côn

y

th

u

ộ

c

nhó

khá

c

.

2.3.4

.

Hạ

c

h

ế

củ

a

ô

hìn

h

ă

lự

c

l

ư

ợn

c

ạn

h

ran

h

v

à

ô

hìn

h

nhó

ch

iế

lượ

c

(1) trìn

h

bà

y

ộ

ứ

c

tran

h

tĩn

h

tạ

v

ề

cạn

h

tran

h

à

x

nh

ẹ

va

ò

củ

a

cả

tiế

.

(2)b

ỏ

qu

a

ầ

qua

trọ

c

ủ

a

h

ữ

khá

c

biệ

ừ

côn

y

c

á

biệ

kh

lạ

qu

á

h

ấ

ạ

h

v

à

ầ

qu

a

trọn

c

ủ

a

c

ấ

u

trú

c

ngàn

h

v

à

nhó

c

h

ế

l

ư

ợ

c

nh

ư

l

à

y

ế

u

ố

xá

c

địn

h

ứ

c

lợ

nh

u

ậ

củ

a

côn

y.

a

.

S

ự

c

ả

tiế

v

à

c

ấ

u

trú

c

ngành

C

ạn

h

tran

h

nh

iề

u

ngàn

h

c

ó

h

ể

x

h

ư

ộ

qu

á

trìn

h

đượ

c

thú

c

đẩ

y

bằn

cả

tiến

.

C

ả

tiế

th

à

h

côn

c

ó

th

ể

các

h

ạ

hó

a

c

ấ

u

trú

c

ngành

. C

ả

iế

ẽ

h

ạ

thấ

cá

c

rà

c

ả

nhậ

cuộ

c

,

ch

phé

nhiề

u

c

ôn

y

th

a

a

và

ngàn

h

v

à

th

ư

ờn

gâ

y

a

kế

qu

ả

là ngàn

h

ẽ

phâ

tá

h

ơ

tậ

trung.

.

C

ấ

u

ú

c

ngàn

h

v

à

c

á

c

k

há

c

ệ

c

ủ

a

côn

ty

Cá

c

nguồ

l

ự

c

v

à

ă

l

ự

c

khá

c

biệ

củ

a

ộ

côn

y

l

à

y

ế

u

ố

qu

a

ọn

hơ

nhiề

u

đ

ể

xá

c

địn

h

kh

ả

ă

h

lợ

c

ủ

a

h

ọ

hơ

l

à

ngàn

h

ha

y

nhó

ch

ế

l

ư

ợ

c

à

đ

ó

côn

y

l

à

ộ

thàn

h

viên

.

M

ộ

côn

y

khôn

h

ả

l

à

h

l

ợ

ch

ỉ

bở

v

ì

óở

à

h

hấ

dẫn.

2.4

.

THA

Y

Đ

Ổ

I

C

Ạ

N

H

TRAN

H

TRON

G

CH

U

K

Ỳ

NGÀ

N

H

Tron

ự

phá

triể

c

ủ

a

mình

,

hầ

u

h

ế

cá

c

ngàn

h

trả

qu

a

mộ

loạ

cá

c

gia

đo

ạ

,

ừ

tăn

ư

ở

đ

ế

bã

hò

a

v

à

cuố

cùn

l

à

su

y

thoái

.

M

ô

hìn

h

ch

u

k

ỳ

sốn

c

ủ

a

à

h

l

à

ộ

cô

c

ụ

h

ữ

u

í

c

h

đ

ể

phâ

tíc

h

cá

c

tá

c

đ

ộn

củ

a

ự

ế

ể

ngàn

h

đ

ế

cá

c

l

ự

c

l

ư

ợ

cạn

h

a

nh

.

2.4.1

.

Cá

c

àn

h

thờ

k

ỳ

đ

ầ

u

phá

triể

h

á

sinh)

S

ự

ă

ưởn

gia

đoạ

à

y

ch

ậ

ở

v

ì

cá

c

nhâ

ố

h

ư

gườ

u

a

c

hư

a

quen vớ

cá

c

sả

ph

ẩ

c

ủ

a

ngành

,

á

ca

o,

c

á

c

kên

h

ph

â

phố

c

h

ư

a

phá

triển

.

Cá

c

rà

c

ả

nh

ậ

cu

ộ

c ở

a

đoạ

à

y

hư

ờn

dự

a

rê

quyề

v

ề

bí quyế

côn

ngh

ệ

c

ơ

ả

hơ

l

à

tiế

ki

ệ

ch

ph

í

ha

y

ự

un

thàn

h

nhã

hiệu

.

2.4.2

.

Cá

c

àn

h

ăn

rưởng

Nh

u

cầ

u

v

ề

ả

ph

ẩ

c

ủ

a

ngàn

h

ắ

đầ

u

tăng cao.

K

ể

soá

cá

c

í

quyế

côn

ngh

ệ

nh

ư

l

à

ộ

rà

cả

nh

ậ

cuộ

c

qua

trọn

h

ờ

k

ỳ

phá

sinh th

ì

kh

ngàn

h

và

gia

đ

oạ

tăn

trưởn

đ

ã

ả

hiều

.

ự

gan

h

đ

u

a

ư

ơn

đ

ố

thấp

.

2.4.3

.

Tá

ổ

c

h

ứ

c

ành

Sự

gan

h

đ

u

a

ữ

a

cá

c

côn

y

ở

ê

mãn

h

liệt

.

Với sự dự đoán về nhu cầu trong quá khứ, tức là trong giai đoạn tăng trưởng, so với nhu cầu hiện tại đã giảm sút đã có sự dư thừa về sản phẩm. Kết quả của hiện tượng này là các cuộc chiến tranh về giá có thể xảy ra.

2.4.4

.

Cá

c

àn

h

bã

h

ò

a

Tron

ộ

ngàn

h

bã

hòa

,

h

ị

trườn

hoà

toà

đ

ế

ứ

c

bã

hòa

,

nh

u

cầ

u

ị

giớ

hạ

bở

ự

tha

y

h

ế

.

tăng tr

ư

ởn

h

ấ

th

ậ

ch

í

ằn

không

.

c

á

c

rà

cả

h

ậ

cuộ

c

tăn

lên

,

v

à

đ

dọ

a

nh

ậ

c

uộ

c

ừ

cá

c

đố

th

ủ

ề

tàn

iả

x

u

ống. Đ

ể

tồ

ạ

tái t

ổ

chức

,

cá

c

côn

y

bắ

đầ

u

tậ

trun

và

c

ả

c

ự

c

tiể

u

hó

a

ch

ph

í

v

à

tạ

ự

trun

thàn

h

nhã

h

ệu

.

2.4.5

.

Ngàn

h

u

y

thoái

Tron

gia

đo

ạ

u

y

thoá

,

ự

tăng tr

ư

ởn

ở

hàn

h

âm

.

ứ

c

đ

ộ

gan

h

đu

a

ữ

a

cá

c

côn

y

hi

ệ

c

ó

th

ư

ờ

ă

lên

,

R

à

cả

rờ

à

h

c

à

l

ớ

,

càn

gâ

y

kh

ó

kh

ă

c

h

các côn

y

ả

năn

l

ự

c

d

ư

h

ừ

a

v

à

ngu

y

c

ơ

càn

ca

c

ủ

a

cạ

h

tran

h

á

d

ữ

dộ

i.

2

.5

.

L

Ự

C

L

ƯỢ

N

G

D

Ẫ

N

D

Ắ

T

S

Ự

T

H

A

Y

Đ

Ổ

I

TRON

G

NGÀNH

2.5.2

.                        

C

á

c

lự

c

l

ư

ợ

d

ẫ

d

ắ

h

ổ

iế

nh

ấ

·

S

ự

tha

y

đổ

v

ề

mứ

c

ăn

ư

ở

dà

h

ạ

c

ủ

a

ngành

·

Cá

c

h

a

y

đ

ổ

v

ề

ngư

ờ

u

a

ả

h

ẩ

v

à

các

h

h

ứ

c

ử

dụ

c

h

úng

·

C

ả

ế

sả

h

ẩm

,

tha

y

đổ

c

ô

h

ệ

,

cả

ế

ma

ket

·

S

ự

thâ

nhậ

ha

y

ờ

ngàn

h

c

ủ

a

cá

c

hãn

l

ớ

·

S

ự

phá

á

cá

c

í

quy

ế

côn

h

ệ

·

Cá

c

h

a

y

đ

ổ

v

ề

ch

ph

í

hiệ

u

q

u

ả

·

Nh

ữ

th

a

y

đổ

v

ề

q

u

y

địn

h

v

à

ch

í

h

sách

2.6

.

Đ

Ộ

N

G

THÁ

I

CỦ

A

Đ

Ố

I

TH

Ủ

Hiể

u

ch

ế

lư

ợ

c

c

ủ

a

đ

ố

h

ủ

Ng

u

ồ

thôn

ố

nh

ấ

đ

ể

hiể

u

đượ

c

chiế

lượ

c

củ

a

đố

th

ủ

l

à

đán

h

á

nh

ữ

ì

đố

th

ủ

đ

a

l

à

v

à

lắn

ngh

nh

ữ

đi

ề

u

à

cá

c

nh

à

quả

ị

củ

a

h

ọ

nó

v

ề

k

ế

hoạch

.

T

ố

nhấ

l

à

ạ

hi

ể

u

v

ề

đổ

th

ủ

nhi

ề

u

hơn

,

đ

ố

h

ủ

biế

v

ề

ạ

Đ

án

h

á

a

l

à

nh

ữ

ư

ờ

ẽ

đ

ón

va

ò

qua

ọn

ành

Cá

c

côn

y

hư

ờn

qu

a

sá

a

hiệ

đan

l

à

đ

ố

th

ủ

chín

h

ngành

,

h

ư

h

ữ

đ

ố

th

ủ

này ch

ư

a

chắ

c

đ

ã

ữ

đ

ư

ợ

c

v

ị

í

đ

ó

ư

ơn

lai

.

V

ệ

c

xá

c

địn

h

đố

th

ủ

nà

c

ố

giàn

h

v

ị

th

ế

th

ị

ư

ờ

,

đố

h

ủ

nà

d

ư

ờn

nh

ư

ẽ

ấ

th

ị

ph

ầ

giú

cá

c

nh

à

chiế

lượ

c

d

ự

kiế

đư

ợ

c

cá

c

d

ị

c

h

chu

y

ể

ha

y

đ

ộ

th

á

củ

a

cá

c

đ

ố

th

ủở

ư

ớ

c

iế

theo.

D

ự

kiế

cá

c

ư

ớ

c

dị

c

h

ch

u

yể

ế

th

c

ủ

a

đố

th

ủ

Đâ

y

l

à

côn

vi

ệ

c

kh

ó

k

h

ă

nhất

,

h

ư

lạ

l

à

h

ầ

việ

c

c

ó

íc

h

nhấ

kh

ph

â

tíc

h

đố

thủ

.

C

á

c

nh

à

q

u

ả

ị

phả

c

ó

mộ

c

ả

nhậ

h

ế

v

ề

v

ị

th

ế

c

ủ

a

đố

h

ủ

,

cá

c

h

ứ

c

ư

du

y

c

ủ

a

c

á

c

nh

à

q

u

ả

ị

củ

a

h

ọ

,

v

à

cá

c

l

ự

a

c

họ

củ

a

họ

.

2.7

.

CÁ

C

NHÂ

N

T

Ố

T

H

E

N

C

H

Ố

T

CH

O

THÀN

H

CÔN

G

Đ

ể

xá

c

đ

ị

h

cá

c

nhâ

ố

the

c

h

ố

hàn

h

côn

ngành

,

chún

a

cầ

ả

lờ

cá

c

câ

u

h

ỏ

i:

Đ

iề

u

ì

kh

ế

khác

h

h

à

l

ự

a

c

h

ọ

ữ

a

cá

c

nhã

hiệ

u

củ

a

ư

ờ

bá

n?

Mỗ

ư

ờ

bá

h

ả

là

ì

đ

ể

th

à

h

công

,

c

á

c

kh

ả

năn

v

à

u

ồ

l

ự

c

nà

c

ầ

phả

c

ó?

N

h

ữ

ườ

bá

h

ả

là

ì

đ

ể

du

y

ì

l

ợ

h

ế

cạn

h

tran

h

ề

v

ữ

g?

V

iệ

c

xá

c

đ

ị

h

nhâ

ố

he

c

h

ố

thàn

h

côn

l

à

ộ

ư

u

tiê

hàn

đ

ầ

u

.

Cá

c

nh

â

ố

the

c

h

ố

thàn

h

côn

c

ó

th

ể

tù

y

the

ngàn

h

v

à

nga

y

c

ả

ộ

ngàn

h

ó

c

ũ

biế

đổ

the

từ

kh

ả

h

ờ

gian

,

ở

ự

cá

c

l

ự

c

l

ư

ợn

dẫ

d

ắ

v

à

cá

c

đ

ề

u

kiệ

cạn

h

tran

h

tha

y

đổi.

2.8

.

K

Ế

T

L

U

Ậ

N

V

Ề

S

Ứ

C

H

Ấ

P

D

Ẫ

N

C

Ủ

A

N

GÀNH

Nế

u

triể

v

ọ

lợ

nh

u

ậ

ộ

ngàn

h

c

a

hơ

trun

bình

,

th

ì

à

h

đ

ó

đ

ư

ợ

c

co

là hấ

dẫn

,

v

à

ư

ợ

c

lại

.

Tín

h

h

ấ

dẫ

ch

ỉ

l

à

ư

ơ

đối

,

khôn

h

ả

l

à

tuy

ệ

đối

,

v

à

cá

c

kế

l

uậ

th

các

h

nà

y

ha

y

các

h

khá

c

tù

y

the

quan đi

ể

c

ủ

a

ư

ờ

xe

xét

-

tín

h

hấ

dẫ

củ

a

ngàn

h

luô

đư

ợ

c

x

xé

trê

qua

đi

ể

c

ủ

a

ngườ

th

a

a

ngành

.

CH

ƯƠ

N

G

4

PHÂ

N

TÍC

H

BÊ

N

TRONG

KHÁ

I

QUÁT

L

ợ

th

ế

cạn

h

tran

h

đư

ợ

c

hiể

u

nh

ư

l

à

tổn

hợ

củ

a

cá

c

k

h

ố

chín

h

cả

iến

,

hiệ

u

quả

,

chấ

l

ư

ợ

và đá

ứ

khác

h

hàng

.

Thoạ

đ

ầ

u

,

c

hún

a

c

ố

tì

ki

ế

ê

củ

a

ộ

ổ

c

h

ứ

c

cá

c

ứ

c

ạ

h

và đi

ể

yế

u

x

á

c

địn

h

hi

ệ

u

quả

,

ă

l

ự

c

cả

tiến

,

chấ

l

ư

ợn

ả

ph

ẩ

,

v

à

đá

ứ

khác

h

hàn

c

ủ

a

nó. Sâ

u

hơ

nữ

a

,

chún

a

ì

đế

cá

c

hạ

nhâ

đ

ể

phá

ể

cá

c

khố

cạn

h

tranh

,

đ

ó

chín

h

l

à

c

á

c

ngu

ồ

lực

,

cá

c

năn

lự

c

,

k

h

ả

ăn

củ

a

c

ôn

ty.

3.1

.

PHÂ

N

T

Í

C

H

CH

I

Ế

N

L

Ư

Ợ

C

HI

Ệ

N

TẠ

I

3.1.1

.

C

ô

y

đa

h

ự

c

hi

ệ

c

h

iế

l

ư

ợ

c

hi

ệ

tạ

h

ư

h

ế

ào?

Đ

ể

đán

h

á

côn

y

đ

a

h

ự

c

hi

ệ

chiế

lư

ợ

c

hiệ

tạ

tố

đế

mứ

c

nào

,

nh

à

qu

ả

ị

phả

ắ

đầ

u

ừ

chiế

lượ

c

à

côn

y

đan

th

đuổi

Ha

c

h

ỉ

ố

qua

ọ

h

ấ

v

ề

h

ự

c

hiệ

chi

ế

l

ư

ợ

c

là:

+Cô

y

c

ó

đạ

đ

ư

ợ

c

ạ

thá

tà

c

hín

h

v

à

cá

c

ụ

c

tiê

u

ch

ế

l

ư

ợ

c

u

ố

không?

+Cô

y

c

ó

đạ

đ

ư

ợ

c

k

h

ả

năn

h

lợ

trê

trun

bìn

h

h

a

y

không?

S

ự

thi

ế

u

hụ

liê

tụ

c

việ

c

đ

á

ứ

cá

c

ụ

c

tiê

u

hiệ

u

uấ

củ

a

côn

ty

,

v

à

hi

ệ

u

suấ

ké

cỏ

so vớ

đố

th

ủ

l

à

nh

ữ

d

ấ

u

hiệ

u

cản

h

bá

đán

cậ

y

ch

thấ

y

chiế

l

ư

ợ

c

vậ

h

à

h

k

é

h

ặ

c

điề

u

hàn

h

chi

ế

l

ư

ợ

c

khôn

tốt

.

Nó

chung

,

đ

ể

đ

á

h

á

hiệ

u

u

ấ

củ

a

côn

y

c

ó

h

ể

nhì

và

cá

c

dấ

u

hiệ

u

a

u:

+T

h

ứ

h

ạ

v

ề

th

ị

phầ

c

ủ

a

côn

y

ngàn

h

tăn

lên

,

ổ

định

,

h

a

y

ả

xu

ố

ng.

+L

ợ

nhuậ

biê

củ

a

côn

y

ă

l

ê

ha

y

ả

x

uốn

v

à

đ

ộ

lớ

ư

ơn

đố

củ

a

ó

vớ

đố

h

ủ

.

+Cá

c

khuyn

h

hư

ớ

v

ề

l

ợ

nh

u

ậ

ròng

,

th

u

nh

ậ

trê

v

ố

đầ

u

ư

,

á

ị

kin

h

ế

ăn

thê

,

v

à

so sán

h

điề

u

nà

y

vớ

cá

c

đ

ố

th

ủ

cạn

h

tranh.

+Sứ

c

ạn

h

à

chín

h

v

à

đán

h

á

tí

dụn

c

ủ

a

c

ôn

y

đ

a

đư

ợ

c

cả

th

iệ

ha

y

su

y

ả

m.

Do

a

h

ố

c

ủ

a

côn

y

ăn

nhan

h

hơ

h

a

y

ch

ậ

hơ

ố

c

đ

ộ

tăn

ư

ở

th

ị

ư

ờng.

+Hìn

h

ảnh

,

dan

h

ến

c

ủ

a

côn

y

ư

ớ

c

khác

h

hàng.

+Cô

y

c

ó

đư

ợ

c

xe

h

ư

ư

ờ

lãn

h

đạ

v

ề

c

ôn

nghệ

,

c

ả

tiế

sả

ph

ẩ

,

c

h

ấ

l

ư

ợn

ả

ph

ẩ

ha

y

đ

á

ứ

khá

c

h

h

à

ha

y

không.

3.1.2

.

Cá

c

sứ

c

mạ

h

v

à

đ

iể

yế

u

Mộ

đi

ể

ạn

h

l

à

điề

u

à

côn

y

đan

l

à

tố

ha

y

cá

c

đặ

c

tín

h

giú

ó

nân

c

a

kh

ả

năn

cạnh tranh

.

Đ

ể

ạ

h

c

ó

h

ể

tồ

tạ

iở

cá

c

dạn

sau:

Mộ

k

ỹ

năn

ha

y

kin

h

nghi

ệ

qu

a

Cá

c

tà

ả

vậ

chấ

c

ó

á

Tà

ả

u

ồ

nhâ

l

ự

c

c

ó

á

ị-

l

ự

c

l

ư

ợn

la

Tà

ả

ổ

ch

ứ

c

c

ó

á

ị-

h

ệ

thốn

ki

ể

soá

chấ

l

ư

ợ

Tà

ả

v

ô

hìn

h

đ

á

á–

h

ì

h

ản

h

nhã

hiệu

,

d

a

h

ế

K

h

ả

năn

c

ạn

h

tran

h–

h

ờ

gia

phá

triể

ả

Thàn

h

tíc

h

ha

y

ả

h

h

ưởn

đặ

côn

y

và

v

ị

h

ế

c

ó

lợ

trê

h

ị

ư

ờn

g–

ch

ph

í

th

ấp

Liê

h

ha

y

liê

doan

h

hợ

V

ề

c

ơ

bả

ộ

côn

y

đư

ợ

c

x

l

à

thàn

h

côn

ế

u

ó

c

ó

cá

c

uồ

l

ự

c

đ

ầ

y

đ

ủ

đ

ể

đá

ứ

yêu cầu.

Mộ

đi

ể

y

ế

u

l

à

điề

u

ì

đ

ó

à

c

ôn

y

đan

th

iế

u

,

k

é

c

ỏ

ha

y

ộ

đ

iề

u

kiệ

đặ

ó

và

tìn

h

h

ế

bấ

lợi

.

Nh

ữ

đi

ể

y

ế

u

nộ

tạ

c

ủ

a

côn

y

c

ó

c

ó

h

ể

biể

u

hiện: Thiế

u

hụ

v

ề

cá

c

k

ỹ

ă

v

à

kinh

nghi

ệ

cạn

h

tran

h

qu

a

trọng.

Thiế

u

cá

c

tà

sả

v

ô

h

ì

nh

,

tà

ả

vậ

chất

,

ổ

c

h

ứ

c

,

nh

â

ự

,

qua

ọn

c

ó

tín

h

c

ạn

h

tranh. Thiế

u

ha

y

yế

u

v

ề

cá

c

kh

ả

ă

c

ạ

h

tran

h

cá

c

lĩn

h

v

ự

c

h

c

h

ố

.

Phâ

tíc

h

ứ

c

ạnh

,

đi

ể

yếu

,

c

ơ

hội

,

đ

d

ọ

a

(SWOT

c

ó

h

ể

l

à

phâ

tíc

h

nê

ản

dự

a

trê

nguyên tắ

c

ch

rằn

cá

c

ỗ

l

ự

c

chiế

l

ư

ợ

c

phả

h

ư

ớ

đ

ế

việ

c

tạ

a

ự

ph

ù

h

ợ

ố

nhấ

ữ

a

cá

c

kh

ả

năn

u

ồ

l

ự

c

c

ủ

a

côn

y

v

à

tìn

h

h

ế

bê

ngoài.

Song

,

đi

ề

u

qua

ọ

đ

ể

c

ó

h

ể

ạ

d

ự

lợ

h

ế

cạn

h

an

h

,

v

à

du

y

ì

ó

ộ

các

h

bề

v

ữ

chính l

à

phả

hiể

u

õ

ả

c

h

ất

,

nguồ

gố

c

tạ

a

lợ

th

ế

cạn

h

tranh.

3.2

.

B

Ả

N

C

HẤ

T

L

Ợ

I

T

H

Ế

C

Ạ

N

H

T

RANH

Điều kiện cần:

ỷ

l

ệ

lợ

nh

u

ậ

củ

a

ó

ca

h

ơ

ỷ

l

ệ

bìn

h

quân tron

ngành

.

Điều kiện đủ:

du

y

ì

ỷ

l

ệ

lợ

hu

ậ

ca

ộ

thờ

a

dài

.

Tron

ngàn

h

bác

h

ho

áở

Mỹ

,

Wal

-

mar

đ

ã

du

y

ì

ộ

lợ

th

ế

cạ

nh

tran

h

ề

ỉ

qu

a

hàn

thậ

k

ỷ

Ha

y

ế

u

ố

c

ơ

bả

hìn

h

thàn

h

ỷ

l

ệ

lợ

nh

u

ậ

c

ủ

a

ộ

côn

ty

,

v

à

d

đ

ó

biể

u

th

ị

ó

c

ó

lợ

h

ế

cạnh tran

h

ha

y

không

,

đ

ó

là

:

lượn

á

ị

à

cá

c

k

hác

h

hàn

cả

h

ậ

v

ề

hàn

ho

á

ha

y

dị

c

h

v

ụ

củ

a

côn

y

,

v

à

ch

ph

í

ả

xuấ

c

ủ

a

nó

.

Gi

á

ị

c

ả

hậ

củ

a

khác

h

hàn

l

à

ự

l

ư

u

ữ

â

í

củ

a

h

ọ

v

ề

nh

ữ

ì

à

h

ọ

c

ả

thấ

y

thỏ

a

mã

ừ

sả

ph

ẩ

h

a

y

dị

c

h

v

ụ

c

ủ

a

côn

y

.

Nó

chung

,

á

ị

à

khác

h

hàn

c

ả

nh

ậ

v

à

đánh gi

á

v

ề

sả

ph

ẩ

củ

a

côn

y

th

ư

ờn

ca

h

ơ

á

à

côn

y

c

ó

h

ể

đò

hỏ

v

ề

cá

c

sả

ph

ẩ

m/d

ị

c

h

v

ụ

củ

a

ình

.

Cá

c

các

h

h

ứ

c

à

công t

y

c

ó

đ

ư

ợ

c

l

ợ

th

ế

cạn

h

tranh

.

T

h

ứ

nhất

,

c

ôn

y

ẽ

c

ố

ắ

ạ

a

nh

ề

u

á

ị

h

ơ

ch

khác

h

hàng, l

à

c

h

h

ọ

c

ó

đ

ư

ợ

c

ự

thỏ

a

mã

vượ

trên

c

ả

đ

ợ

củ

a

chín

h

họ

T

h

ứ

ha

,

côn

y

c

ó

th

ể

c

ố

nân

cao hiệ

u

qu

ả

cá

c

hoạ

độ

củ

a

mìn

h

đ

ể

ả

ch

ph

í

(C

.

H

ệ

qu

ả

l

à

biê

lợ

nh

u

ậ

ă

lên

,

h

ư

ớ

đ

ế

ộ

lợ

th

ế

cạn

h

tranh

.

Nó

ộ

các

h

khá

c

,

khá

niệ

v

ề

ự

sán

tạ

á

ị

l

à

hạ

nhâ

c

ủ

a

l

ợ

th

ế

cạn

h

an

h

.

1

N

h

ư

vậy

,

bằn

việ

c

kha

thá

c

cá

c

ăn

lự

c

cố

lõ

ha

y

l

ợ

th

ế

cạn

h

an

h

đ

ể

đá

ứn

v

à

đá

ứn

ê

c

ả

cá

c

chuẩ

ự

c

yê

u

c

ầ

u

củ

a

c

ạn

h

tranh

,

cá

c

doanh nghiệ

tạ

a

á

ị

ch

khác

h

hàn

.

2

V

ề

bả

chấ

,

việ

c

tạ

a

á

ị

v

ư

ợ

trộ

khôn

h

ấ

thiế

yê

u

cầ

u

ộ

côn

y

ph

ả

c

ó

cấ

u

trú

c

chi ph

í

h

ấ

h

ấ

à

h

h

a

y

tạ

a

sả

ph

ẩ

c

ó

á

ị

nhấ

ắ

c

ủ

a

khác

h

h

à

,

à

đi

ề

u

qua

ọ

l

à

đ

ộ

lệc

h

giữ

a

á

ị

nhậ

h

ứ

c

đ

ượ

c

(V

v

à

ch

ph

í

sả

xuấ

(C

lớ

hơ

v

ớ

các đố

th

ủ

c

ạn

h

tran

h

.

M

chae

l

Porte

đ

ã

ch

ỉ

a

ằ

ch

ph

í

h

ấ

v

à

ự

khá

c

biệ

l

à

ha

ch

ế

l

ượ

c

că

bả

đ

ể

tạ

á

ị

v

à

giàn

h

lợ

h

ế

cạn

h

tran

h

ộ

ngành

.

3

Th

P

,

l

ợ

th

ế

c

ạn

h

ranh (th

đ

ó

l

à

lợ

nh

u

ậ

c

a

h

ơn

đế

vớ

cá

c

côn

y

nà

c

ó

h

ể

tạ

a

á

ị

vượ

rội

.

V

à

các

h

h

ứ

c

đ

ể

tạ

a

á

ị

vượ

trộ

l

à

h

ướn

đế

việ

c

giả

th

ấ

ch

ph

í

kin

h

doan

h

và/hoặ

c

tạ

khá

c

ệ

sả

ph

ẩ

v

ì

th

ế

khác

h

hàn

đán

h

á

ó

ca

h

ơ

v

à

ẵ

lòn

ả

ộ

mứ

c

á

tăn

thê

.

3.2.1

.

Cá

c

k

h

ố

c

ơ

ả

c

ủ

a

l

ợ

h

ế

c

ạn

h

tranh

N

h

ư

chún

a

đ

ã

thấy

,

bố

nhâ

ố

tạ

nê

lợ

th

ế

cạn

h

a

h

là

:

hiệ

u

quả

,

chấ

l

ượng

,

ự

cả

tiế

và đá

ứ

khác

h

hàng

.

Chún

l

à

hữ

k

h

ố

chun

củ

a

lợ

h

ế

cạn

h

a

h

à

ộ

côn

y

c

ó

h

ể

làm

theo

,

ấ

k

ể

côn

y

đ

óở

à

h

à

,

cun

c

ấ

ả

ph

ẩ

dịc

h

v

ụ

ì.

Mặ

c

d

ù

chúng t

a

c

ó

h

ể

nghiê

c

ứ

u

từ

khố

tác

h

biệ

nha

u,

ữ

a

chún

c

ó

ự

ư

ơn

tá

c

l

ẫ

nha

u

rấ

ạnh.

a

.

H

ệ

u

q

u

ả

N

ế

u

c

ộ

doan

h

nghiệ

h

ư

l

à

ộ

h

ệ

th

ố

chu

y

ể

ho

á

cá

c

đ

ầ

u

và

thàn

h

c

á

c

đầ

u

ra

.

Cá

c

đầ

u

và

l

à

cá

c

y

ế

u

ố

c

ơ

ả

củ

a

sả

x

uấ

h

ư

la

động

,

đấ

đ

ai

,

v

ố

,

qu

ả

trị

,

v

à

í

quyế

c

ôn

nghệ

.

Đ

ầ

u

a

l

à

cá

c

hàn

ho

á

v

à

dịc

h

v

ụ

à

do

a

h

nghiệ

sả

xuất

.

Các

h

đ

l

ư

ờn

đ

ơ

giả

nh

ấ

củ

a

hiệ

u

qu

ả

l

à

đ

c

h

a

ố

l

ư

ợn

c

á

c

đầ

u

a

ch

cá

c

đầ

u

v

à

.

B

ộ

ph

ậ

cấ

u

thàn

h

qu

a

trọn

nh

ấ

củ

a

hiệ

u

qu

ả

đố

vớ

nhiề

u

côn

ty

,

đ

ó

là

,

ă

suấ

la

độ

ng.

C

h

ỉ

tiê

u

nà

y

hư

ờ

đ

ư

ợ

c

đ

l

ư

ờ

bằn

k

ế

q

u

ả

đầ

u

a

tín

h

trê

ộ

c

ôn

nh

â

.

.

C

hấ

l

ư

ợ

Cá

c

sả

hẩ

c

ó

c

h

ấ

l

ư

ợn

h

ả

đán

c

ậ

y

the

ngh

ĩ

a

à

ó

đư

ợ

c

h

ự

c

hi

ệ

đ

ún

v

ớ

thiế

k

ế

v

à

l

à

tố

đ

iề

u

đó

.

Tá

c

độn

c

ủ

a

chấ

lư

ợ

ả

ph

ẩ

c

a

đế

lợ

th

ế

cạn

h

tran

h

ồ

ha

h

ần

.

T

h

ứ

nh

ấ

,

việ

c

cun

cấ

cá

c

sả

ph

ẩ

c

h

ấ

l

ư

ợn

c

a

ẽ

là

tăn

á

ị

củ

a

sả

ph

ẩ

mắ

củ

a

kh

á

c

h

hàng

.

T

ừ

ự

nân

c

a

h

ậ

h

ứ

c

v

ề

á

ị

nà

y

ch

phé

côn

y đ

ò

hỏ

mứ

c

á

ca

h

ơn

.

T

h

ứ

hai

,

c

hấ

l

ư

ợn

c

a

dẫ

đ

ế

hiệ

u

qu

ả

ca

hơ

v

à

đ

lạ

ch

ph

í

h

ấ

hơ

.

C

hấ

lượn

ca

ẽ

là

ả

hờ

gia

la

độn

ị

lãn

ph

í

đ

ể

là

a

cá

c

ch

tiế

sả

ph

ẩ

khu

y

ế

tậ

ha

y

cun

c

ấ

dịc

h

v

ụ

khôn

đá

ứ

tiê

u

chuẩ

v

à

ả

h

ờ

gia

ỏ

a

đ

ể

ử

a

ch

ữ

a

khu

y

ế

tậ

Tron

nhi

ề

u

ngành

,

chấ

lượn

đ

ã

ở

thàn

h

mộ

điề

u

bắ

u

ộ

c

tuyệ

đố

đ

ể

ồ

tại

.

c

.

C

ả

ế

C

ả

tiế

l

à

ấ

k

ỳ

h

ữ

ì

đ

ượ

c

co

l

à

ớ

ha

y

ớ

l

ạ

c

ác

h

thứ

c

à

ộ

côn

y

vậ

hành ha

y

ả

x

uấ

sả

ph

ẩ

củ

a

nó

.

C

ả

tiế

c

ó

l

ẽ

l

à

khố

qua

trọn

h

ấ

củ

a

lợ

th

ế

cạn

h

tranh

.

V

ề

dà

h

ạ

,

cạn

h

tran

h

c

ó

h

ể

co

nh

ư

ộ

qu

á

ì

h

đượ

c

d

ẫ

dắ

ằ

ự

cả

tiến

.

Mặ

c

d

ù

khôn

phả

tấ

c

ả

cá

c

cả

tiế

đề

u

th

àn

h

công, nh

ư

cả

ế

l

à

nguồ

l

ự

c

c

h

ủ

y

ế

u

củ

a

lợ

h

ế

cạn

h

tranh

,

bở

vì

,

the

địn

h

h

ĩa

,

ó

ạ

a

cho côn

y

hữ

h

ứ

độ

c

đáo

-

h

ữ

th

ứ

à

đố

h

ủ

cạn

h

tran

h

củ

a

ó

khôn

c

ó

. T

í

h

độ

c

đá

ú

c

ôn

y

ạ

a

khá

c

biệ

vớ

đố

h

ủ

v

à

đ

ò

h

ỏ

ộ

ứ

c

á

tăn

h

ê

ch

ả

ph

ẩ

c

ủ

a

nó

,

hoặ

c

ả

ch

ph

í

đ

án

k

ể

v

ớ

đ

ố

thủ

.

d

.

Đ

á

ứn

khác

h

hàng

Mộ

côn

y

đá

ứn

k

hác

h

hàn

tố

phả

c

ó

k

h

ả

ă

h

ậ

diệ

v

à

ho

ả

mã

nh

u

cầ

u

k

hác

h

hàng tố

hơ

vớ

cá

c

đố

h

ủ

cạn

h

an

h

.

C

ó

nh

ư

vậ

y

khá

c

h

hàn

ẽ

cả

h

ậ

á

ị

sả

ph

ẩ

củ

a

côn

y

,

v

à

côn

y

c

ó

l

ợ

th

ế

cạn

h

tran

h

trê

c

ơ

ở

khá

c

biệt.

S

ự

cả

thi

ệ

v

ề

chấ

l

ư

ợn

cun

c

ấ

sả

ph

ẩ

giú

côn

y

đá

ứ

khá

c

h

h

à

bằ

cá

c

h

ph

á

triể

sả

hẩ

ớ

vớ

nh

ữ

đặ

c

tín

h

à

ả

ph

ẩ

h

ệ

tạ

khôn

có

.

+Khí

a

c

ạ

h

ổ

bậ

th

ứ

ha

đá

ứ

khác

h

hàn

l

à

cun

cấ

cá

c

hàn

ho

á

v

à

dịc

h

v

ụ

th

nhu cầ

u

độ

c

đá

củ

a

cá

c

k

hác

h

hàn

ha

y

h

ó

k

hác

h

hàn

c

á

biệt

.

V

í

dụ

,

ự

a

ăn

nhi

ề

u

l

oạ

ư

ớ

c

giả

khá

v

à

a

hữ

nă

ầ

đ

â

y

co

h

ư

mộ

ự

đ

á

ứ

khuyn

h

h

ư

ớng này

.

+Khí

a

cạn

h

th

ứ

a

c

ủ

a

đ

á

ứ

khá

c

h

hàn

l

à

qua

tâ

đ

ế

thờ

gia

đá

ứn

khác

h

hàng

.

V

ớ

ộ

ngâ

hàng

,

đ

ó

l

à

h

ờ

gia

cầ

thiế

đ

ể

x

ử

lý

ộ

kh

ả

vay….

Bê

cạn

h

đá

ứ

chấ

l

ư

ợng

,

đ

á

ứ

the

yê

u

cầu

,

v

à

đá

ứ

th

ờ

gian

,

thiế

k

ế

vượ

trội

,

dịch v

ụ

vượ

trội

,

dịc

h

v

ụ

hậ

u

mã

v

à

h

ỗ

ợ

vượ

rộ

l

à

hữ

ngu

ồ

khá

c

đ

ể

tă

c

ư

ờ

đá

ứ

ng khác

h

h

à

.

à

T

ó

lại

,

h

ệ

u

q

u

ả

,

c

h

ấ

lượng

,

ự

đá

ứn

khác

h

hàn

,

v

à

cả

tiế

l

à

tấ

c

ả

cá

c

nhâ

ố

qu

a

trọng đ

ể

c

ó

đ

ư

ợ

c

lợ

th

ế

cạn

h

tranh

.

H

ệ

u

qu

ả

v

ư

ợ

trộ

ch

phé

côn

y

ả

th

ấ

hơ

ch

ph

í

c

h

ấ

l

ư

ợn

v

ư

ợ

trộ

ch

ph

é

côn

y

v

ừ

a

c

ó

h

ể

đò

hỏ

ứ

c

á

ca

h

ơn

,

v

ừ

a

h

ạ

th

ấ

ch

phí

đá

ứ

ng khác

h

hàn

vư

ợ

trộ

c

h

ph

é

đò

hỏ

mứ

c

á

ca

h

ơn

ự

cả

tiế

c

ó

h

ể

dẫ

ớ

á

ca

hơ

và ch

ph

í

đ

ơ

v

ị

thấ

h

ơ

.

B

ố

nhâ

ố

nà

y

cùn

nha

u

ú

ch

côn

y

ạ

a

á

ị

cao

hơ

bằn

việ

c

h

ạ

thấ

ch

ph

í

ha

y

tạ

ự

kh

á

c

biệ

v

ề

sả

ph

ẩ

c

ủ

a

ó

vớ

cá

c

đố

thủ

,

ch

ph

é

côn

y

l

à

tố

h

ơ

đ

ố

th

ủ

củ

a

nó.

.

Va

ò

c

ủ

a

ma

y

ắ

3.3

.

NGUỒ

N

G

Ố

C

C

Ủ

A

L

Ợ

I

TH

Ế

C

ẠN

H

TRA

N

H

B

Ề

N

VỮNG

Mộ

năn

l

ự

c

c

ố

lõ

(năn

l

ự

c

tạ

ự

khá

c

ệ

l

à

sứ

c

ạ

h

đ

ộ

c

đ

á

ch

phé

côn

y

đạ

đượ

c

ự

v

ư

ợ

trộ

v

ề

hiệ

u

qu

ả

,

c

hấ

l

ư

ợng

,

c

ả

tiế

v

à

đ

á

ứ

kh

á

c

h

hàng

,

d

đ

ó

tạ

a

á

ị

v

ư

ợ

trộ

và đạ

đư

ợ

c

ư

u

th

ế

cạn

h

tranh

.

Côn

y

c

ó

năn

l

ự

c

cố

lõ

c

ó

h

ể

tạ

a

ự

khá

c

biệ

ch

cá

c

sả

ph

ẩ

củ

a

ó

h

ặ

c

đạ

đ

ư

ợ

c

c

h

ph

í

h

ấ

hơ

vớ

đố

th

ủ

.

V

ớ

thàn

h

tíc

h

đ

ó

ó

đ

ã

ạ

a

nhiề

u

á

ị

hơ

đ

ố

h

ủ

v

à

ẽ

h

ậ

đư

ợ

c

ỷ

l

ệ

l

ợ

nh

u

ậ

c

a

hơ

trun

bìn

h

ngành.

V

í

d

ụ

,

c

ó

th

ể

h

ấ

y

Toyot

a

c

ó

nh

ữ

năn

l

ự

c

khá

c

biệ

ự

phá

ể

v

à

v

ậ

hàn

h

h

ệ

h

ố

ch

ế

tạo

.

H

ọ

đ

ã

kha

ph

á

mộ

loạ

cá

c

k

ỹ

thuậ

ch

ế

tạ

h

ư

h

ệ

thốn

ồ

kh

đ

ún

h

ờ

hạ

(JIT

,

nhóm t

ự

quản

,

v

à

ả

thờ

gia

thiế

đặ

cá

c

á

y

mó

c

hứ

c

tạp

3.3.1

.

Cá

c

u

ồ

lự

c

v

à

kh

ả

ă

tiề

à

a

.

C

á

c

ngu

ồ

l

ự

c

Cá

c

ăn

l

ự

c

cố

lõ

(tạ

ự

khá

c

biệt

củ

a

mộ

ổ

c

h

ứ

c

h

a

ừ

h

a

u

ồn

,

đ

ó

là

:

cá

c

u

ồ

l

ự

c

v

à

k

h

ả

ăn

ề

tàn

c

ủ

a

ó

.

Cá

c

u

ồ

lự

c

,

the

h

ĩ

a

ộ

,

ba

gồ

ộ

l

oạ

các yế

u

ố

ổ

c

hức

,

k

ỹ

th

u

ật

,

nhâ

ự

vậ

chất

,

tà

chín

h

c

ủ

a

côn

ty

.

C

á

c

ngu

ồ

l

ự

c

c

ó

h

ể

chi

a

thành ha

l

ại

:

nguồ

lự

c

h

ữ

u

hìn

h

v

à

nguồ

lự

c

v

ô

hìn

h

.

Cá

c

u

ồ

l

ự

c

h

ữ

u

hìn

h

c

ó

th

ể

thấ

y

đư

ợ

c

và

đ

ịn

h

l

ư

ợn

đư

ợ

c

,

a

gồ

u

ồ

l

ự

c

tà

chính

,

ổ

c

h

ứ

c

,

cá

c

điề

u

ki

ệ

vậ

c

h

ất

,

v

à

côn

h

ệ

.

Các ngu

ồ

v

ô

h

ì

h

a

gồ

nhâ

ự

,

k

h

ả

năn

cả

ế

v

à

dan

h

ếng.

Tron

việ

c

tạ

a

cá

c

ăn

l

ự

c

cố

lõi

,

v

ớ

cá

c

u

ồ

h

ữ

u

hình

,

c

á

c

u

ồ

v

ô

hìn

h

l

à

u

ồ

có tá

c

d

ụn

hữ

u

hiệ

u

hơ

v

à

nổ

trộ

hơn

B

ở

v

ì

cá

c

nguồ

v

ô

hìn

h

l

à

cá

c

nguồ

kh

ó

nh

ậ

thấy

,

v

à

ấ

kh

ó

đ

ể

c

h

cá

c

đố

h

ủ

c

ạ

h

a

h

ì

hiểu

,

mu

a

l

ại

,

bắ

ch

ư

ớ

c

ha

y

tha

y

h

ế

,

nê

cá

c

doan

h

ngh

ệ

thíc

h

d

ự

a

trê

cá

c

u

ồ

l

ự

c

v

ô

hình nh

ư

l

à

nề

ản

củ

a

cá

c

kh

ả

năn

v

à

năn

l

ự

c

c

ố

hơ

cá

c

nguồ

h

ữ

u

h

ì

nh

Da

h

tiến

l

à

ộ

ngu

ồ

l

ự

c

v

ô

h

ì

h

qua

rọ

tạ

a

l

ợ

th

ế

cạn

h

ranh

.

Ng

u

ồ

l

ự

c

ự

ó

khôn

tạ

a

lợ

th

ế

cạn

h

a

h

ch

côn

ty

.

Đ

ể

h

a

kh

ả

ă

khá

c

ệ

,

các ngu

ồ

lự

c

phả

độ

c

đ

á

v

à

đán

á

.

Mộ

u

ồ

lự

c

độ

c

đá

đ

ó

l

à

nguồ

l

ự

c

à

khôn

c

ó

côn

ty nà

khá

c

c

ó

được

.

V

í

dụ

,

năn

l

ự

c

kh

á

c

ệ

củ

a

Pola

d

c

h

ụ

ản

h

lấ

y

liề

đư

ợ

c

đặ

nề

tản

trê

ộ

u

ồ

l

ự

c

v

ô

hìn

h

đ

ộ

c

đáo

:

đ

ó

l

à

í

quyế

x

ử

l

ý

ph

l

ấ

y

liề

ch

ố

bắ

chư

ớ

c

bằng

ộ

bả

qu

y

ền

.

Mộ

nguồ

l

ự

c

đ

án

á

nế

u

ằn

cá

c

h

à

đ

ó

ó

giú

tạ

a

nh

u

cầ

u

ạ

h

ẽ

v

ề

sả

h

ẩ

c

ủ

a

côn

y

.

Cá

c

kh

ả

ă

tiề

tàng

Đ

ượ

c

xe

h

ư

nguồ

tạ

a

kh

ả

ăng

,

cá

c

nguồ

l

ự

c

v

ô

hìn

h

v

à

hữ

u

hìn

h

l

à

ộ

phậ

c

ơ

bả

d

ẫ

đế

ự

phá

ể

lợ

th

ế

cạn

h

tranh

.

Kh

ả

nă

ề

tàn

l

à

kh

ả

nă

c

ủ

a

côn

y

ử

dụn

cá

c

nguồ

l

ự

c

đ

ã

đ

ư

ợ

c

tíc

h

h

ợ

ộ

các

h

c

ó

ụ

c

đíc

h

đ

ể

đạ

đư

ợ

c

mộ

trạn

thá

ụ

c

tiê

u

mu

ố

.

1

7

N

h

ư

l

à

ự

liê

k

ế

chặ

ch

ẽ

ổ

ch

ứ

c

lạ

vớ

nhau

,

c

á

c

k

h

ả

ă

sả

h

th

h

ờ

gia

thôn

qu

a

h

ững

ư

ơn

á

c

ữ

a

cá

c

u

ồ

l

ự

c

v

ô

hìn

h

v

à

h

ữ

u

hình

.

N

h

ư

l

à

điề

u

cố

y

ế

u

đ

ể

tạ

lợ

th

ế

cạn

h

tranh

,

cá

c

kh

ả

năn

h

ư

ờn

d

ự

a

trê

ự

phá

triển

,

ruyề

dẫn

,

v

à

tra

đổ

thôn

v

à

ki

ế

h

ứ

c

hôn

qu

a

nguồ

v

ố

nhâ

ự

.

S

ự

ph

â

ệ

ữ

a

u

ồ

l

ự

c

v

à

k

h

ả

năn

ề

tàn

c

h

ủ

y

ế

u

đ

ể

hiể

u

điề

u

ì

đ

ã

ả

h

a

ăn

lự

c

tạ

ự

khá

c

biệt

.

Mộ

côn

y

c

ó

th

ể

c

ó

cá

c

u

ồ

l

ự

c

đ

ộ

c

đá

v

à

đán

á

nh

ư

nế

u

ó

khôn

có kh

ả

ă

iề

à

đ

ể

ử

d

ụn

cá

c

u

ồ

l

ự

c

đ

ó

ộ

các

h

hiệ

u

qu

ả

vẫ

khôn

h

ể

tạ

a

v

à

du

y

trì kh

ả

ă

ạ

ự

khá

c

biệt

.

à

T

ó

lại

,

v

ớ

ộ

côn

y

đ

ể

c

ó

năn

l

ự

c

khá

c

biệt

,

ó

phả

c

ó

tố

th

ể

u

ộ

u

ồ

l

ự

c

độ

c

đá

và đán

á

v

à

cá

c

kh

ả

năn

ề

tàn

(cá

c

k

ỹ

ăng

cầ

thiế

đ

ể

kha

thá

c

u

ồ

l

ự

c

đó

,

h

oặ

c

ộ

năn

l

ự

c

đ

ộ

c

đá

đ

ể

qu

ả

ị

cá

c

nguồ

l

ự

c

chung

.

N

ă

l

ự

c

tạ

ự

khá

c

biệ

c

ủ

a

côn

y

l

à

ạ

nh

nhấ

kh

ó

ở

h

ữ

u

c

ả

cá

c

ngu

ồ

l

ự

c

độ

c

đ

á

v

à

đán

á

c

ùn

v

ớ

năn

l

ự

c

quả

ị

cá

c

u

ồ

l

ự

c

đó.

N

ă

lự

c

c

ố

lõi

N

ăn

l

ự

c

c

ố

lõ

l

à

cá

c

nguồ

l

ự

c

v

à

kh

ả

ă

củ

a

côn

y

đ

ư

ợ

c

ử

dụn

h

ư

nguồ

tạ

a

lợ

th

ế

cạn

h

tranh

.

N

ăn

l

ự

c

cố

lõ

là

ch

ộ

côn

y

c

ó

tín

h

cạn

h

tran

h

v

à

ph

ẩ

ch

ấ

riên

c

ó

củ

a

nó.

N

ăn

l

ự

c

c

ố

lõ

phá

h

the

th

ờ

gia

thôn

qu

a

qu

á

trìn

h

h

ọ

c

tập

,

tíc

h

lũ

y

ộ

các

h

c

ó

ổ

ch

ứ

c

v

ề

các

h

hứ

c

kha

há

c

cá

c

u

ồ

l

ự

c

v

à

kh

ả

ăn

khá

c

nhau

.

Khôn

h

ả

tấ

c

ả

cá

c

nguồ

l

ự

c

v

à

kh

ả

nă

củ

a

côn

y

đề

u

l

à

cá

c

à

ả

c

ó

tín

h

chiế

l

ư

ợ

c

.

Các tà

sả

c

ó

í

h

chi

ế

l

ượ

c

phả

c

ó

á

ị

cạn

h

tran

h

v

à

c

ó

ề

ăn

ử

d

ụn

h

ư

ộ

u

ồ

l

ợ

th

ế

cạn

h

tranh

.

D

đ

ó

,

c

ó

h

ể

c

ó

mộ

ố

ngu

ồ

l

ự

c

v

à

kh

ả

năn

khôn

đư

ợ

c

phá

ể

thàn

h

ộ

ăn

l

ự

c

cố

lõi

.

Đ

ể

c

ó

lợ

th

ế

cạn

h

tran

h

bề

v

ữ

c

ôn

y

nê

c

ó

ba

nhi

ê

u

ăn

l

ự

c

cố

lõi

?

Nê

ì

a

a

đ

ế

ố

ă

l

ự

c

phụ

c

v

ụ

khuô

kh

ổ

c

hiế

l

ư

ợ

c

T

ạ

d

ự

c

á

c

năn

lự

c

cố

lõi

C

ó

ha

côn

c

ụ

giú

cá

c

côn

y

h

ậ

diệ

v

à

tạ

d

ự

cá

c

ăn

l

ự

c

c

ố

lõi

.

Côn

c

ụ

th

ứ

nhấ

ba

ồ

ố

ê

u

ch

u

ẩ

c

ụ

th

ể

củ

a

lợ

h

ế

cạn

h

a

h

ề

v

ữ

à

côn

y

c

ó

h

ể

ử

dụn

đ

ể

x

á

c

định cá

c

u

ồ

l

ự

c

v

à

k

h

ả

ăn

c

ó

ề

năn

ở

thàn

h

cá

c

ă

l

ự

c

cố

lõ

ha

y

không

.

Côn

c

ụ

h

ứ

hai

là

ph

â

tíc

h

chuỗ

á

ị

.

Côn

y

c

ó

th

ể

ử

d

ụn

côn

c

ụ

à

y

đ

ể

c

h

ọ

a

cá

c

ăn

l

ự

c

ạ

á

ị

cầ

đ

ư

ợ

c

du

y

trì

,

â

c

ấp

,

ha

y

phá

triể

v

à

cá

c

năn

l

ự

c

c

ầ

mu

a

ừ

ê

ngoài

B

ố

tiê

u

ch

u

ẩ

c

ủ

a

l

ợ

h

ế

c

ạn

h

tran

h

ề

v

ữ

Cá

c

ăn

l

ự

c

cố

lõ

h

ả

bả

đ

ả

bố

tiê

u

ch

u

ẩ

c

ủ

a

lợ

th

ế

cạn

h

a

h

ề

v

ữ

:

đán

á

,

h

ế

m,

kh

ó

ắ

c

h

ư

ớc

,

khôn

h

ể

tha

y

h

ế

.

C

á

c

kh

ả

ă

ề

à

khôn

th

ỏ

a

ã

ố

tiê

u

chuẩ

c

ủ

a

lợ

th

ế

cạn

h

a

h

ề

v

ữ

khôn

h

ả

l

à

ăn

l

ự

c

c

ố

lõi

.

N

h

ư

v

ậy

,

mỗ

năn

l

ự

c

cố

lõ

l

à

mộ

kh

ả

năng

,

h

ư

khôn

h

ả

kh

ả

năn

nà

cũn

ở

thàn

h

ăn

l

ự

c

cố

lõi

.

Trê

hư

ơ

diệ

đi

ề

u

hành,

ộ

kh

ả

ă

l

à

ộ

ăn

l

ự

c

c

ố

lõi

,

ó

h

ả

bả

đ

ả

"

đán

á

v

à

khôn

h

ể

ha

y

h

ế

ế

u

đứ

trê

qua

đ

iể

khá

c

h

hàng

,

v

à

độ

c

đáo

,

khôn

th

ể

bắ

ư

ớ

c

nế

u

đ

ứ

trê

qua

điể

củ

a

c

á

c

đố

thủ

"

24

C

Á

C

TIÊ

U

C

H

UẨ

N

XÁ

C

Đ

Ị

N

H

NĂN

G

L

ỰC

C

Ố

T

LÕI

Tiê

u

c

huẩ

N

ộ

dung

Cá

c

kh

ả

năn

đán

á                                                                   -

G

ú

côn

y

hó

a

giả

c

á

c

đ

dọ

a

v

à

k

ha

thá

c

cá

c

c

ơ

hộ

Cá

c

kh

ả

năn

h

ế

m                                                                          -

Khô

c

ó

nh

ề

u

đố

h

ủ

Kh

ả

năn

k

h

ó

bắ

c

hướ

c                                                               -

V

ề

lị

c

h

ử

:

vă

hó

a

v

à

nh

ã

h

ệ

u

đán

á

,

độ

c

đáo

-

Nhâ

qu

ả

khôn

õ

ràng

:

cá

c

ngu

y

ê

nhâ

v

à

côn

d

ụ

ng c

ủ

a

ộ

năn

l

ự

c

khôn

õ

rà

-

T

í

h

phứ

c

tạ

x

ã

hộ

:

cá

c

qua

h

ệ

quố

c

ế

,

c

ậ

y

,

v

à

bạ

è

ữ

a

cá

c

nh

à

quả

ị

,

nhâ

v

ên

,

nh

à

cun

c

ấ

v

à

khác

h

hàng

Kh

ả

năn

k

h

ô

ha

y

h

ế                                                             -

Khô

c

ó

c

hi

ế

l

ư

ợ

c

ươ

đương

3.3.2

.

Ph

â

tí

c

h

ín

h

l

â

u

ề

chi

ế

c

ủ

a

l

ợ

h

ế

c

ạn

h

tranh

Rà

c

ả

bắ

c

h

ư

ớ

c

Mộ

côn

y

c

ó

lợ

th

ế

cạn

h

tran

h

ẽ

nhậ

đ

ư

ợ

c

lợ

nh

u

ậ

c

a

hơ

trun

bìn

h

à

nh

.

Lợ

nhu

ậ

này nh

ư

ộ

tí

hiệ

u

tớ

cá

c

đố

h

ủ

c

ạ

h

tran

h

rằn

côn

y

đ

an

ở

h

ữ

u

ộ

ố

ăn

l

ự

c

tạ

ự

khác biệ

c

ó

á

ị

ch

ph

é

ó

tạ

a

ă

l

ự

c

v

ư

ợ

rội

.

Mộ

l

ẽ

ự

nhiên

,

c

á

c

đố

th

ủ

c

ủ

a

ó

ẽ

c

ố

gắ

nhậ

diệ

v

à

bắ

ch

ư

ớ

c

cá

c

ăn

l

ự

c

củ

a

côn

ty

.

Hầ

u

nh

ư

ọ

năn

l

ự

c

cố

lõ

c

u

ố

cùn

đ

ề

u

ị

đố

th

ủ

ắ

ch

ư

ớ

c

.

V

ấ

đ

ề

ch

ỉ

l

à

h

ờ

gia

à

thôi

Cá

c

rà

cả

đố

vớ

ự

bắ

ch

ư

ớ

c

l

à

y

ế

u

ố

ch

í

h

quyế

đ

ị

h

củ

a

tố

c

đ

ộ

bắ

c

h

ư

ớ

c

.

Cá

c

rà

c

ả

đố

vớ

ự

bắ

ch

ư

ớ

c

l

à

h

ữ

nhâ

ố

c

ó

h

ể

gâ

y

kh

ó

kh

ă

ch

ộ

đ

ố

th

ủ

sa

ché

ộ

ha

y

nhi

ề

u

năn

l

ự

c

ạ

ự

khá

c

ệ

củ

a

côn

ty

.

R

à

cả

bắ

c

h

ư

ớ

c

càn

lớ

h

ế

cạn

h

a

h

c

ủ

a

côn

càng bề

v

ữ

ch

l

ợ

ty

V

ề

ặ

l

ý

l

u

ậ

cá

c

í

quyế

côn

h

ệ

,

h

ệ

h

ố

bả

quy

ề

ư

ơn

đố

miễ

dịc

h

vớ

bắ

ch

ư

ớ

c

.

B

ắ

c

h

ư

ớ

c

cá

c

k

h

ả

ă

ng.

B

ắ

c

h

ư

ớ

c

cá

c

kh

ả

nă

củ

a

ộ

côn

y

ẽ

kh

ó

hơ

bắ

c

h

ư

ớ

c

cá

c

u

ồ

l

ự

c

h

ữ

u

hìn

h

v

à

v

ô

hình, đơ

giả

ở

v

ì

kh

ả

năn

củ

a

ộ

c

ôn

ty

,

ườ

bê

à

hư

ờn

l

à

khôn

nhì

thấ

y

đư

ợ

c

.

V

ì

c

ác

kh

ả

năn

d

ự

a

trê

các

h

th

ứ

c

a

qu

y

ế

địn

h

v

à

cá

c

qu

á

trìn

h

quả

ị ở

sâ

u

c

ôn

ty

,

ườ

bên ngoà

rấ

kh

ó

ch

nh

ậ

ra

.

N

ă

lự

c

c

ủ

a

c

á

c

đ

ố

h

ủ

cạn

h

ra

nh

C

a

kế

chiế

lượ

c

,

h

G

h

a

w

a

l

à

ự

ắ

bó củ

a

mộ

côn

y

vớ

mộ

các

h

th

ứ

c

tiế

hàn

h

kin

h

doan

h

c

ụ

thể

,

đ

ó

là

,

ự

phá

triể

ộ

ộ

các ngu

ồ

lự

c

v

à

năn

l

ự

c

v

à

ăn

lự

c

.

Qu

a

đi

ể

củ

a

G

he

a

w

a

l

à

ộ

kh

côn

y

đ

ã

tạ

a

ộ

ca

k

ế

ch

ế

l

ư

ợ

c

,

ó

ẽ

rấ

kh

ó

khă

việ

c

tì

các

h

đá

ứ

v

ớ

ự

cạn

h

tran

h

ớ

nế

u

nó phả

ừ

ỏ

ự

ca

kế

này

.

D

đó

,

kh

cá

c

đố

th

ủ

cạn

h

tran

h

đ

ã

ho

à

toà

ắ

vớ

cá

c

ca

kế

đư

ợ

c

thiế

lậ

lâ

u

dà

vớ

ộ

các

h

hứ

c

kin

h

doanh

,

ó

c

ó

th

ể

bắ

ch

ư

ớ

c

rấ

ch

ậ

vớ

ộ

ự

cả

tiế

lợ

th

ế

cạn

h

tran

h

c

ủ

a

côn

ty

.

D

đ

ó

lợ

th

ế

cạn

h

tran

h

ẽ

ư

ơn

đ

ố

bền.

Mộ

yế

u

ố

khá

c

quyế

địn

h

kh

ả

ă

củ

a

cá

c

đố

th

ủ

cạn

h

tran

h

đố

ph

ó

v

ớ

lợ

th

ế

cạn

h

a

h

củ

a

ộ

côn

y

l

à

kh

ả

năn

h

ấ

thụ

-

đ

ó

l

à

kh

ả

nă

c

ủ

a

ộ

doan

h

ngh

ệ

c

ó

th

ể

nhậ

diện

,

đ

án

h

giá, đồn

hoá

,

v

à

ử

dụn

cá

c

kiế

th

ứ

c

ới

.

Mứ

c

năn

độn

c

ủ

a

ngành

Mộ

mô

ườn

ngàn

h

năn

độn

l

à

mô

ườn

à

đ

ó

ự

tha

y

đổ

diễ

a

nhan

h

c

hóng

.

Tron

h

ầ

u

hế

cá

c

ngàn

h

ă

đ

ộ

c

ó

khuyn

h

h

ư

ớn

c

ả

tiế

ả

ph

ẩ

rấ

c

a

, t

ố

c

đ

ộ

c

ả

tiế

nhan

h

c

á

c

ngàn

h

năn

độn

c

ó

h

ĩ

a

là ch

u

k

ỳ

sốn

củ

a

ả

hẩ

ẽ

ắ

lạ

v

à

lợ

h

ế

cạn

h

tran

h

c

ó

h

ể

c

hu

y

ể

dịc

h

ấ

nhanh

.

à

T

ó

lại

,

tín

h

lâ

u

ề

c

ủ

a

lợ

th

ế

c

ạn

h

tran

h

ộ

côn

y

ph

ụ

th

uộ

c

v

à

a

yế

u

tố

:

đ

ộ

c

a

củ

a

rà

cả

bắ

ch

ư

ớ

c

,

nă

l

ự

c

củ

a

cá

c

đố

th

ủ

c

ạ

h

tran

h

v

ệ

c

bắ

c

h

ư

ớ

c

cá

c

c

ả

tiế

củ

a

nó

,

và

ứ

c

đ

ộ

năn

độn

chun

củ

a

ngành

.

Kh

rà

c

ả

bắ

c

h

ư

ớ

c

thấp

,

ă

l

ự

c

củ

a

đ

ố

th

ủ

trà

ề

,

và mô

rư

ờ

rấ

năn

đ

ộ

vớ

nh

ữn

c

ả

tiế

liê

tụ

c

the

h

ờ

gia

th

ì

lợ

th

ế

cạn

h

tran

h

củ

a

d

ư

ờ

nh

ư

rấ

d

ễ

ị

dịc

h

chu

y

ển

3.4

.

CHU

Ỗ

I

GI

Á

TR

Ị

,

V

À

S

Ự

SÁN

G

T

Ạ

O

G

I

Á

T

R

Ị

Th

uậ

ữ

chuỗ

á

ị

c

h

ỉý

tưởn

co

ộ

côn

y

l

à

ộ

ch

u

ỗ

cá

c

h

ạ

độn

chuyể

ho

á

cá

c

đ

ầ

u

và

thàn

h

cá

c

đầ

u

a

tạ

á

ị

ch

khác

h

hàn

.

Qu

á

rìn

h

chu

y

ể

ho

á

cá

c

đầ

u

vào thàn

h

đ

ầ

u

a

ba

gồ

ộ

ố

h

oạ

độn

chín

h

v

à

cá

c

h

ạ

độn

h

ỗ

rợ

.

Mỗ

ho

ạ

độn

l

à

tăng thêm giá trị cho sản phẩm.

3.4.1

.

Cá

c

h

ạ

đ

ộ

ch

í

nh

Cá

c

h

ạ

đ

ộ

chín

h

h

ả

th

ự

c

hiệ

vớ

việ

c

thiế

kế

,

tạ

a

v

à

gia

ả

ph

ẩ

c

ũ

h

ư

cá

c

hoạ

độn

ma

ketin

cá

c

dị

c

h

v

ụ

hậ

u

ã

v

à

h

ỗ

ợ

.

Tron

chuỗ

á

ị

ô

ả,

cá

c

h

ạ

động chín

h

c

hi

a

là

bố

ho

ạ

động

:

R

&

D

,

ả

xuất

,

a

keting

,

v

à

d

ịc

h

v

ụ

.

N

hiê

cứ

u

v

à

phá

triể

n(R

&

D)

3.4.2

.

Cá

c

h

ạ

đ

ộ

h

ỗ

ợ

Q

u

ả

ị

nguồ

nhâ

l

ự

c

H

ệ

hốn

thôn

C

ơ

ở

h

ạ

tầ

3.4.3

.

Cá

c

ụ

c

ê

u

đ

a

ché

cá

c

c

h

ứ

c

ăng

V

iệ

c

đạ

đượ

c

ự

v

ư

ợ

trộ

v

ề

hiệ

u

quả

,

c

hấ

l

ư

ợng

,

cả

ế

v

à

đ

á

ứ

kh

á

c

h

hàn

y

ê

u

c

ầ

u

các chiế

lượ

c

ba

quá

ộ

ố

cá

c

h

ạ

độn

ạ

á

ị

nhấ

định

.

T

h

ự

c

vậy

,

cá

c

ụ

c

tiê

u

nà

y

c

ó

th

ể

đư

ợ

c

xe

nh

ư

l

à

xuyê

qu

a

c

á

c

ch

ứ

c

ăn

ạ

á

ị

khá

c

nha

u

côn

y

.

Đ

ạ

đư

ợ

c

c

h

ứ

c

năng nà

y

yê

u

c

ầ

u

ộ

ự

kế

hợ

ché

cá

c

c

h

ứ

c

ă

ộ

các

h

đ

án

k

ể

.

3.4.4

.

Kha

thá

c

ngoạ

lự

c

Kha

thá

c

u

ồ

bê

ngoà

(out

urcing

h

a

y

kha

thá

c

ạ

l

ự

c

l

à

việ

c

mu

a

ắ

cá

c

h

ạ

động tạ

á

ị

ừ

cá

c

nh

à

c

un

c

ấ

bê

ngoài

.

Tron

cá

c

ngàn

h

c

ó

tín

h

à

c

ầ

u

hó

a

cao

,

khuyn

h

h

ư

ớ

ng kha

thá

c

u

ồ

bê

ngoà

càn

ăn

nh

a

nh.

3.5

.

TẠ

I

SA

O

CÁ

C

CÔN

G

T

Y

TH

Ấ

T

B

Ạ

I

Chún

ta địn

h

nghĩ

a

ộ

côn

y

thấ

bạ

l

à

côn

y

à

ỷ

l

ệ

lợ

nh

u

ậ

củ

a

ó

ả

hấ

đán

k

ể

v

ớ

ỷ

l

ệ

lợ

nh

u

ậ

ì

h

quâ

c

ủ

a

cá

c

đ

ố

h

ủ

cạn

h

tranh

.

M

ộ

tạ

ự

côn

y

c

ó

h

ể

ấ

đ

l

ợ

th

ế

c

ạ

h

anh củ

a

ó

hư

v

ẫ

c

h

ư

a

hấ

bại

.

N

ó

ch

ỉ

đạ

mứ

c

lợ

nhu

ậ

bìn

h

qu

â

à

hôi

.

T

h

ấ

bạ

h

à

mý

k

hố

c

liệ

hơn

.

Côn

y

thấ

ạ

nó

c

hun

l

à

th

u

h

ậ

thấ

ho

ặ

c

â

nó

các

h

khá

c

óở

tìn

h

trạ

bấ

lợ

v

ề

cạn

h

tranh.

Chún

a

ẽ

bà

đ

ế

a

l

ý

d

liê

qu

a

đ

ế

ự

h

ấ

bạ

đ

ó

là

:

ự

trì trệ

,

ca

k

ế

vớ

cá

c

chiế

lượ

c

ư

ớc

,

nghịc

h

l

ý

Icaru

.

3.5.1

.

Tín

h

ì

ệ

Tín

h

ì

ệ

chín

h

l

à

h

ữ

ì

kh

ó

khă

việ

c

tha

y

đổ

chiế

l

ư

ợ

c

v

à

cấ

u

trú

c

đ

ể

thíc

h

ngh

vớ

cá

c

điề

u

k

ệ

cạn

h

tran

h

tha

y

đ

ổ

.

3.5.2

.

Ca

kế

chiế

lượ

c

G

h

a

w

a

đ

ã

ch

ỉ

a

ằ

cá

c

ca

kế

chiế

l

ượ

c

ư

ớ

c

đ

ó

củ

a

ộ

côn

y

khôn

c

h

ỉ

hạ

c

h

ế

k

h

ả

năn

bắ

c

h

ư

ớ

c

cá

c

đố

h

ủ

c

ạ

h

anh

,

à

cò

gâ

y

a

cá

c

ấ

lợ

v

ề

c

ạn

h

tranh.V

í

dụ

,

IB

M

đ

ã

đầ

u

ư

c

h

ủ

yế

u

và

lĩn

h

vự

c

kin

h

doan

h

má

y

í

h

kh

ổ

l

ớ

.

Kh

th

ị

ư

ờ

tha

y

đ

ổi

,

ó

đ

ã

ị

a

lầ

y

v

ì

các ngu

ồ

l

ự

c

đ

án

k

ể

đ

ã

đư

ợ

c

chuyê

mô

ho

á

c

h

lĩn

h

v

ự

c

kin

h

doan

h

đó

3.5.3

.

N

h

ịc

h

l

ý

I

carus

The

Miller

,

nhiề

u

côn

y

ở

ê

qu

á

lo

á

ắ

vớ

h

ữ

thàn

h

c

ôn

ba

đ

ầ

u

,

h

ọ

càn

h

ơ

vào nh

ữ

c

ố

ắn

ư

ơn

ự

ẽ

đ

đ

ế

ch

h

ọ

thàn

h

c

ôn

ư

ơn

lai

.

V

ì

h

ế

c

ôn

y

c

ó

h

ể

ở

nê

qu

á

chuyê

mô

ho

á

v

à

ự

ã

,

h

ọ

ấ

đ

tầ

nhì

hự

c

ế

th

ị

ư

ờn

c

ũn

nh

ư

cá

c

yê

u

c

ầ

u

nề

tản

đ

ể

đạ

đ

ư

ợ

c

mộ

lợ

th

ế

c

ạ

h

tranh

.

S

ớ

u

ộ

ì

h

ọ

c

ũ

ị

hấ

bại.

3.6

.

D

U

Y

T

R

Ì

L

Ợ

I

TH

Ế

C

ẠN

H

TRA

N

H

3.6.1

.

T

ậ

un

và

việ

c

ạ

lậ

cá

c

k

h

ố

lợ

h

ế

cạn

h

tranh

T

ư

ớ

c

hết

,

đ

ể

du

y

ì

mộ

lợ

th

ế

cạ

h

tran

h

côn

y

c

ầ

l

ê

tụ

c

ậ

un

và

ố

k

h

ố

lợ

h

ế

cạnh tran

h

chung

-

đ

ó

l

à

hiệ

u

quả

,

chấ

l

ư

ợng

,

cả

ế

v

à

đá

ứ

khá

c

h

hàng

.

V

à 

phá

triể

cá

c

kh

ả

năn

tạ

ự

khá

c

biệ

à

c

ó

h

ể

á

c

độn

tớ

ự

hi

ệ

u

suấ

v

ư

ợ

trộ

cá

c

lĩn

h

v

ự

c

này

.

3.6.2

.

C

ả

thiệ

liê

ụ

c

h

ể

c

h

ế

v

à

h

ọ

c

hỏ

C

h

ỉ

c

ó

ộ

điề

u

khôn

tha

y

đổ

đ

ó

l

à

th

ế

giớ

luô

tha

y

đổ

.

Cá

c

ngu

ồ

củ

a

lợ

th

ế

cạn

h

tran

h

ngày hô

na

y

c

ó

th

ể

ị

đố

h

ủ

cạn

h

a

h

c

ó

ă

l

ự

c

bắ

c

h

ướ

c

nhan

h

c

hóng

,

hoặ

c

c

ó

h

ể

ị

là

cho lạ

c

hậ

u

bằn

ự

cả

tiế

củ

a

ộ

đ

ố

thủ

.

T

ộ

mô

ườn

ă

độn

v

à

chuyể

biế

nhanh nh

ư

v

ậ

y

ch

ỉ

c

ó

mộ

các

h

h

ứ

c

đ

ể

c

ôn

y

c

ó

h

ể

du

y

ì

lợ

h

ế

cạn

h

an

h

th

h

ờ

gia

đ

ó

l

à

cả

thiệ

liê

ụ

c

hiệ

u

quả

,

chấ

lượng

,

v

à

ự

đá

ứn

k

hác

h

hàng

.

3.6.3

.

Th

dõ

ự

h

ự

c

hiệ

tố

h

ấ

c

ủ

a

ngàn

h

v

à

ử

dụ

việ

c

đ

ịn

h

ch

u

ẩ

Mộ

hữ

các

h

tố

nhấ

đ

ể

phá

triể

cá

c

kh

ả

năn

tạ

ự

khá

c

ệ

thôn

qu

a

ự

v

ư

ợ

trộ

v

ề

hiệ

u

qu

ả

,

c

hấ

l

ư

ợng

,

cả

tiến

,

v

à

đá

ứ

khác

h

h

à

,

đ

ó

là

,

h

ậ

diệ

các

h

hự

c

h

à

h

ố

nh

ấ

à

h

v

à

thíc

h

ứ

vớ

nó

.

Ch

ỉ

ằ

c

ác

h

đ

ó

ộ

côn

y

c

ó

h

ể

tạ

d

ự

v

à

du

y

ì

các ngu

ồ

l

ự

c

v

à

kh

ả

năn

liê

kế

đ

ế

ự

xuấ

ắ

c

v

ề

hiệ

u

q

u

ả

,

chấ

l

ư

ợng

,

cả

tiến

,

v

à

đá

ứ

khách hàng

.

C

ầ

phả

the

dõ

ự

th

ự

c

hi

ệ

củ

a

cá

c

côn

y

khá

c

v

à

c

ó

l

ẽ

các

h

tố

nhấ

l

à

thôn

qu

a

đ

ị

nh

chuẩ

benmarking)

3.6.4

.

V

ượ

qu

a

ự

ì

ệ

Mộ

l

ý

d

ữ

a

dẫ

đế

thấ

bạ

l

à

ự

thi

ế

u

kh

ả

năn

thíc

h

ứ

vớ

cá

c

điề

u

kiệ

tha

y

đổ

v

ì

tín

h

trì tr

ệ

củ

a

ổ

c

hứ

c

.

V

ư

ợ

qu

a

cá

c

rà

c

ả

vớ

ự

th

a

y

đổ

ổ

ch

ứ

c

l

à

ộ

y

ế

u

cầ

u

the

c

h

ố

đ

ể

duy tr

ì

ộ

lợ

h

ế

cạn

h

a

nh

.

TÓ

M

T

Ắ

T

C

H

Ư

Ơ

N

G

V

À

Ô

N

T

Ậ

P

Ng

u

ồ

củ

a

l

ợ

th

ế

cạn

h

tran

h

l

à

ự

ạ

a

á

ị

v

ư

ợ

ội.

Đ

ể

tạ

a

á

ị

v

ư

ợ

trộ

ộ

côn

y

phả

c

ó

ch

ph

í

h

ấ

hơn

,

tạ

a

khá

c

biệ

ả

ph

ẩ

d

đ

ó

có th

ể

yê

u

cầ

u

ứ

c

á

ca

h

ơn

,

ha

y

h

ự

c

hi

ệ

đ

ồn

thờ

c

ả

h

a

i.

B

ố

k

h

ố

ạ

lậ

lợ

h

ế

cạn

h

tran

h

l

à:

h

ệ

u

q

u

ả

,

chấ

l

ư

ợ

,

cả

ế

,

v

à

đ

á

ứ

khá

c

h

h

à

ng.

H

iệ

u

qu

ả

v

ư

ợ

trộ

ch

phé

ộ

c

ôn

y

h

ạ

h

ấ

ch

phí

c

h

ấ

l

ư

ợn

v

ư

ợ

trộ

ch

phé

ó

v

ừ

a

h

ạ

thấ

ch

ph

í

vừ

a

đò

hỏ

mứ

c

á

ca

hơn

ự

v

ư

ợ

trộ

v

ề

phụ

c

v

ụ

kh

á

c

h

hàn

ch

phé

ó

đ

ạ

mứ

c

á

ca

hơn

v

ư

ợ

rộ

v

ề

cả

tiế

c

ó

h

ể

dẫ

đ

ế

á

ca

h

ơn

,

đặ

c

biệ

rư

ờ

h

ợ

cả

iế

sả

ph

ẩ

,

ho

ặ

c

h

ạ

thấ

ch

ph

í

ư

ờn

h

ợ

c

ả

tiế

qu

á

rình.

Cá

c

k

h

ả

ă

tạ

a

khá

c

biệ

l

à

ứ

c

ạn

h

đ

ộ

c

đá

củ

a

ộ

côn

ty

.

Cá

c

kh

ả

ăn

tạ

a

ự

khác biệ

đán

á

ch

ph

é

ộ

côn

y

nhậ

mứ

c

l

ợ

nh

u

ậ

ê

mứ

c

bìn

h

quâ

ngành.

Cá

c

k

h

ả

ă

tạ

ự

phâ

ệ

c

ủ

a

ộ

ổ

c

h

ứ

c

phá

h

ừ

nh

ữ

nguồ

l

ự

c

v

à

ăn

l

ự

c

c

ủ

a

nó. Cá

c

u

ồ

l

ự

c

ch

ỉ

cá

c

à

sả

tà

chính

,

vậ

ch

ấ

,

nh

â

ự

,

c

ôn

h

ệ

,

v

à

ổ

c

h

ứ

c

c

ủ

a

ộ

côn

ty.

Đ

ể

đạ

đ

ư

ợ

c

ộ

lợ

h

ế

cạn

h

an

h

,

cá

c

c

ôn

y

cầ

th

đuổ

cá

c

ch

ế

l

ư

ợ

c

trê

c

ơ

ở

cá

c

nguồ

l

ự

c

v

à

cá

c

năn

l

ự

c

hi

ệ

c

ó

củ

a

ộ

ổ

ch

ứ

c

v

à

h

ọ

cũn

c

ầ

xâ

y

d

ự

cá

c

chiế

lượ

c

trê

c

ơ

ở

các

ngu

ồ

l

ự

c

v

à

năn

lự

c

ăn

thê

(Phá

triể

cá

c

kh

ả

năn

mới)

Đ

ộ

ề

củ

a

lợ

th

ế

cạn

h

tran

h

c

ủ

a

ộ

c

ôn

y

h

ụ

thuộ

c

và

chiề

u

c

a

củ

a

rà

c

ả

nhậ

bắ

ch

ư

ớ

c,

năn

l

ự

c

c

ủ

a

đố

h

ủ

c

ạ

h

tranh

,

v

à

tín

h

ăn

đ

ộn

c

ủ

a

mô

ư

ờng.

Cá

c

côn

y

thấ

ạ

nó

chun

nhậ

lợ

nhuậ

hấ

ha

y

â

.

C

ó

a

nhâ

ố

d

ư

ờ

h

ư

tá

c

đ

ộn

đế

ự

h

ấ

bạ

đ

ó

là

:

tín

h

ì

ệ

củ

a

ổ

ch

ứ

c

,

bả

c

hấ

củ

a

hữ

c

a

kế

chiế

l

ư

ợ

c

ư

ớ

c

đó

,

v

à

ngị

ch

l

ý

Icarus.

Đ

ể

trán

h

h

ấ

bạ

c

ầ

khôn

ừ

tậ

trun

và

cá

c

khố

lợ

th

ế

c

ạn

h

tran

h

ề

tảng

,

li

ê

ụ

c

cả

thiện

,

nhậ

diệ

v

à

thí

c

h

ứ

vớ

ự

h

ự

c

hiệ

tố

nhấ

à

nh

,

v

à

chiế

th

ắ

ự

ì

ệ

.

CHƯ

Ơ

N

G5

T

Ạ

O

DỰN

G

L

Ợ

I

TH

Ế

CẠN

H

TRANH THÔN

G

QU

A

CÁ

C

CHIẾ

N

LƯ

Ợ

C

C

H

Ứ

C

N

Ă

NG

KHÁ

I

Q

UÁT

Cá

c

chiế

l

ư

ợ

c

cấ

c

h

ứ

c

năn

l

à

ch

ế

l

ư

ợ

c

h

ướn

đ

ế

cả

hiệ

hi

ệ

u

l

ự

c

củ

a

cá

c

h

ạ

độn

c

ơ

ả

hạ

v

c

ôn

ty

,

h

ư

ả

xuất

,

ma

keting

,

q

u

ả

ị

vậ

liệ

u,

nghiê

c

ứ

u

v

à

phá

ể

(R&D)

,

v

à

u

ồ

nhâ

l

ự

c

.

M

ặ

c

d

ù

ỗ

chi

ế

l

ư

ợ

c

c

ứ

c

năn

c

ó

h

ể

tậ

trun

và

ộ

c

h

ứ

c

ăn

nhấ

đ

ịnh

,

h

ư

đ

ề

cả

thiệ

th

ự

c

ự

h

ệ

u

l

ự

c

củ

a

ộ

khố

c

ạnh tran

h

à

đ

ó

cầ

c

ó

ự

h

ố

hợ

ch

ặ

ch

ẽ

ữ

a

cá

c

ch

ứ

c

ă

vớ

nh

a

u.

4.1

.

Đ

Ạ

T

Đ

ƯỢ

C

S

Ự

V

ƯỢ

T

TR

Ộ

I

V

Ề

HI

Ệ

U

QU

Ả

.

Mộ

côn

y

h

ệ

u

qu

ả

c

ó

năn

u

ấ

ca

h

ơ

cá

c

đố

th

ủ

c

ạ

h

tran

h

v

à

do đ

ó

ch

ph

í

h

ấ

h

ơn.

4.1.1

.

S

ả

x

u

ấ

v

à

h

iệ

u

q

u

ả

:

T

í

h

kin

h

ế

v

ề

qu

ô

Tín

h

kin

h

ế

v

ề

qu

ô

l

à

việ

c

giả

á

thàn

h

đơ

v

ị

sả

ph

ẩ

liê

qua

đế

ả

lượn

l

ớ

.

Mộ

nguyê

nhâ

d

ẫ

đ

ế

tín

h

kin

h

ế

v

ề

qu

ô

d

ễ

h

ấ

y

nhấ

l

à

kh

ả

năn

phâ

ổ

ch

ph

í

c

ố

địn

h

c

h

k

h

ố

l

ư

ợ

l

ớ

sả

ph

ẩ

sả

xuất

.

C

hì

a

k

ho

á

c

ủ

a

tín

h

h

ệ

u

qu

ả

v

à

k

h

ả

nă

h

lợ

l

à

ăn

doan

h

ố

nhan

h

ch

ón

đ

ủ

đ

ể

cá

c

ch

ph

í

c

ố

địn

h

c

ó

h

ể

phâ

ổ

c

h

ả

lượ

sả

x

uấ

l

ớ

v

à

hự

c

h

ệ

ộ

các

h

đán

k

ể

tín

h

kin

h

ế

v

ề

qu

ô

.

Nguyê

nhâ

khá

c

đe

lạ

tín

h

kin

h

ế

v

ề

qu

ô

ch

cá

c

côn

y

ả

xuấ

k

h

ố

lượn

lớ

là kh

ả

ă

phâ

côn

la

độn

v

à

chuyê

mô

ho

á

ca

h

ơ

.

Chuy

ê

mô

ho

á

c

ó

th

ể

x

l

à

có tá

c

độn

tí

c

h

c

ự

c

đế

ăn

suất

,

ở

v

ì

ó

ch

phé

ườ

la

độn

tíc

h

lũ

y

k

ỹ

năn

tố

h

ơ

việ

c

h

ự

c

hi

ệ

mộ

côn

việ

c

c

ụ

thể

.

Đ

ư

ờn

con

á

thàn

h

đ

ơ

v

ị

dà

h

ạ

củ

a

ộ

c

ôn

y

c

ó

dạn

c

h

ữ

L

.

Kh

ả

l

ư

ợ

ng v

ư

ợ

qu

á

qu

ô

hi

ệ

u

qu

ả

tố

thiểu

,

việ

c

ả

h

ê

c

h

ph

í

ẽ

rấ

kh

ó

k

h

ăn

.

4.1.2

.

S

ả

x

u

ấ

v

à

h

iệ

u

q

u

ả

:

Hiệ

u

ứ

h

ọ

c

ậ

H

iệ

u

ứn

h

ọ

c

tậ

l

à

ự

ả

ch

ph

í

d

họ

c

ậ

,

h

ậ

th

ứ

c

v

à

ả

nghiệ

qu

á

ì

h

là

việc

.

H

iệ

u

ứ

h

ọ

c

tậ

ở

nê

c

óý

nghĩ

a

hơ

kh

cá

c

côn

việ

c

hứ

c

tạ

v

ề

côn

ngh

ệ

đư

ợ

c

lặ

đ

lặ

lại

,

nh

ờ

th

ế

c

ó

nhiề

u

c

ơ

hộ

họ

c

ậ

hơn

.

S

ả

x

u

ấ

v

à

h

iệ

u

q

u

ả

:

đư

ờ

c

kin

h

h

ệ

Đư

ờ

con

kin

h

nghi

ệ

c

h

ỉ

ự

ả

á

thàn

h

đơ

v

ị

mộ

các

h

h

ệ

th

ố

phá

h

sa

u

ộ

ch

u

k

ỳ

củ

a

sả

ph

ẩ

.

3 

The

kh

á

ệ

đ

ư

ờn

con

kin

h

nghi

ệ

,

á

thàn

h

c

h

ế

ạ

đơ

v

ị

ả

ph

ẩ

ó

chun

ẽ

ả

sa

u

ỗ

l

ầ

tíc

h

lu

ỹ

ả

l

ư

ợn

ả

xuấ

gấ

đ

ô

(sả

l

ư

ợ

tíc

h

lu

ỹ

l

à

tổn

sả

l

ư

ợ

sả

ph

ẩ

đ

ã

sả

xuất)

.

Tín

h

kin

h

ế

củ

a

qu

ô

v

à

hiệ

u

ứ

họ

c

tậ

chín

h

l

à

ề

tản

củ

a

đư

ờn

con

kin

h

nghi

ệ

m.

Ý

hĩ

a

ch

ế

l

ư

ợ

c

củ

a

đư

ờn

con

kin

h

ngh

ệ

rấ

õ

ràng

.

N

ó

c

h

ỉ

a

rằn

vớ

việ

c

tăn

k

h

ố

l

ư

ợn

ả

ph

ẩ

v

à

h

ị

phầ

c

ũ

ẽ

đ

lạ

l

ợ

th

ế

v

ề

ch

ph

í

thôn

qu

a

cạn

h

a

nh

..

N

ế

u

mộ

côn

y

mu

ố

ở

ê

hiệ

u

q

u

ả

hơ

v

à

c

ó

đ

ượ

c

lợ

h

ế

chi ph

í

h

ấp

,

ó

h

ả

c

ố

gắ

trượ

th

ậ

nhan

h

x

u

ố

h

ầ

d

ư

ớ

củ

a

đư

ờ

con

kin

h

ngh

ệ

.

Đ

iề

u

nà

y

c

ó

ngh

ĩ

a

l

à

tạ

a

cá

c

điề

u

kiệ

th

u

ậ

lợ

ch

tín

h

hiệ

u

qu

ả

v

ề

qu

ô

ư

ớ

c

c

ả

kh

c

ôn

y

c

ó

nh

u

c

ầ

u

v

à

th

đ

u

ổ

ộ

các

h

íc

h

c

ự

c

ự

ả

hấ

ch

ph

í

bằ

h

iệ

u

ứ

họ

c

tập

.

Côn

y

cũn

c

ó

h

ể

cầ

phả

c

hấ

nh

ậ

ộ

chiế

lượ

c

arketin

c

ó

tín

h

ấ

công

,

cắ

ả

á

mộ

các

h

tíc

h

c

ự

c

,

h

ấ

mạn

h

và

c

á

c

xú

c

tiế

á

hàn

đ

ể

ạ

a

nh

u

c

ầu

,

nh

ờ

đ

ó

c

ó

h

ể

tíc

h

l

u

ỹ

sả

l

ư

ợn

nhan

h

nhấ

c

ó

th

ể

đư

ợc

.

Mộ

kh

đ

ã

dịc

h

chuy

ể

nhan

h

chón

x

u

ốn

phí

a

dư

ớ

c

ủ

a

đư

ờn

con

kin

h

ngh

iệ

,

ằn

ư

u

th

ế

v

ư

ợ

ộ

v

ề

hiệ

u

quả

,

côn

y

d

ư

ờn

h

ư

ẽ

c

ó

ộ

l

ợ

th

ế

v

ề

ch

ph

í

v

ớ

cá

c

đ

ố

th

ủ

c

ạ

h

tranh

.

Tu

y

nhiên

,

côn

y

dị

c

h

c

h

u

yể

xuốn

phí

a

d

ư

ớ

củ

a

đư

ờn

con

k

h

ngh

iệ

x

a

hấ

không

đư

ợ

c

ự

ã

v

ề

lợ

th

ế

ch

ph

í

c

ủ

a

mình

.

B

ở

vì

,

c

ó

a

l

ý

d

ả

thíc

h

tạ

sa

côn

y

khôn

nên nh

ư

vậy.

T

h

ứ

hất

,

h

iệ

u

ứn

h

ọ

c

tậ

v

à

tín

h

kin

h

ế

v

ề

qu

ô

khôn

phả

l

à

v

ĩ

h

viễn

.

T

h

ứ

hai

,

lợ

th

ế

ch

ph

í

giàn

h

đư

ợ

c

ừ

hiệ

u

ứn

kin

h

nghiệ

ị

lỗ

thờ

d

ự

phá

triể

công ngh

ệ

ới

.

Nó

tó

l

ại

,

ự

tha

y

đổ

côn

ngh

ệ

c

ó

h

ể

là

tha

y

đổ

cá

c

qu

tắ

c

c

ủ

a

ò

chơi

,

yê

u

cầ

u

cá

c

côn

y

ch

ph

í

h

ấ

ướ

c

ki

a

ph

ả

từn

bướ

c

hiế

lậ

l

ạ

l

ợ

th

ế

c

ạ

h

tran

h

c

ủ

a

h

ọ

.

Mộ

l

ý

d

ữ

a

đ

ể

trán

h

ự

ự

mãn

,

đ

ó

l

à

k

h

ố

l

ư

ợn

lớ

khôn

nhấ

hiế

đ

lạ

ch

cô

ty

lợ

th

ế

ch

phí

.

M

ộ

ố

c

ôn

ngh

ệ

c

ó

nh

ữ

h

à

ch

ph

í

khá

c

nhau

.

4.1.3

.

S

ả

x

u

ấ

hiệ

u

q

u

ả

:

ả

xu

ấ

lin

h

hoạ

sả

x

u

ấ

the

yê

u

cầ

u

khá

c

h

h

à

k

h

ố

lượ

lớ

H

ạ

nh

â

c

ủ

a

tín

h

kin

h

ế

the

qu

ô

l

àý

ư

ở

ch

rằn

các

h

tố

nhấ

đ

ể

đạ

hiệ

u

qu

ả

ca

và ch

ph

í

h

ấ

nh

ờ

sả

x

u

ấ

qu

ô

l

ớ

cá

c

sả

ph

ẩ

tiê

u

chuẩ

hoá

.

C

á

c

công ngh

ệ

sả

x

u

ấ

lin

h

hoạ

ch

phé

c

ôn

y

cun

cấ

ộ

d

ệ

rộn

cá

c

l

ạ

sả

h

ẩ

vớ

ứ

c

ch

ph

í

đô

kh

c

h

ỉ

ngan

v

ớ

sả

x

uấ

k

h

ố

lư

ợ

lớ

cá

c

sả

ph

ẩ

tiê

u

ch

u

ẩ

hoá

.

4.1.4

.

Marketin

v

à

h

ệ

u

q

u

ả

Chiế

lư

ợ

c

arketin

c

ó

h

ể

tá

c

độn

ạn

h

ẽ

đ

ế

hiệ

u

qu

ả

v

à

cấ

u

trú

c

ch

ph

í

củ

a

ộ

doan

h

ngh

ệp

.

Qu

a

ch

ế

l

ư

ợ

c

ma

keting

,

côn

y

giàn

h

đ

ư

ợ

c

v

ị

th

ế

h

ờ

phố

í

cá

c

h

ạ

đ

ộ

ng địn

h

á

,

xú

c

tiến

,

q

u

ản

cáo

,

hiế

k

ế

sả

ph

ẩ

v

à

ph

â

phối

.

N

ó

c

ó

h

ể

đón

va

ò

ch

ủ

y

ế

u

là

tăn

h

ệ

u

qu

ả

củ

a

côn

ty

.

L

ờ

h

ắ

h

ủ

qua

trọn

l

à

ả

ỷ

l

ệ

ỏ

đi

,

tạ

lậ

lòn

run

thàn

h

c

ủ

a

khác

h

hàn

c

ó

th

ể

là

ngu

ồ

tiế

kiệ

ch

ph

í

lớn

.

B

ở

vì

,

ó

dẫ

đế

h

ạ

thấ

á

thàn

h

đơ

vị

,

vi

ệ

c

h

ạ

thấ

ỷ

l

ệ

khác

h

h

à

ỏ

đ

5

%ở

bấ

c

ứ

đâ

u

c

ó

h

ể

tăn

lợ

nh

u

ậ

trê

ỗ

khác

h

hàn

ừ

25-85

%

u

ỳ

thuộ

c

và

ngành

.

4.1.5

.

Q

u

ả

ị

v

ậ

liệu

,

J

I

T

v

à

h

ệ

u

qu

ả

Qu

ả

ị

vậ

liệ

u

ba

ồ

cá

c

h

ạ

độn

c

ầ

thiế

đ

ể

đư

a

nguyê

v

ậ

liệ

u

v

à

sả

xuấ

(ba

ồ

ch

ph

í

mu

a

ắ

cá

c

đầ

u

và

v

ậ

liệu)

,

xuyê

suố

qu

á

trìn

h

sả

xuất

,

v

à

xuyên suố

h

ệ

hố

ph

â

h

ố

đế

ư

ờ

tiê

u

dùn

c

u

ố

cùng

.

Đ

ể

c

ả

thiệ

hiệ

u

qu

ả

c

ủ

a

c

h

ứ

c

năn

q

u

ả

ị

v

ậ

liệu

,

nó

chung

,

c

ầ

á

d

ụn

h

ệ

thốn

tồ

kho

đún

h

ờ

h

ạ

(JIT)

.

Triế

l

ý

c

ơ

bả

củ

a

JI

T

l

à

ế

ki

ệ

ch

ph

í

l

ư

u

ữ

tồ

kh

bằn

các

h

l

à

ch

vậ

liệ

u

đế

vớ

xưởn

c

h

ế

tạ

đún

lú

c

ó

cầ

đ

ư

a

và

qu

á

trìn

h

sả

xuấ

,

c

h

ứ

khôn

đế

ư

ớ

c

.

V

iệ

c

tiế

ki

ệ

ch

ph

í

l

à

d

ăn

tố

c

đ

ộ

qua

y

vòn

ồ

kho

,

ả

ch

ph

í

ồ

kh

h

ư

c

h

ph

í

kh

v

à

ch

ph

í

l

ư

u

ữ

.

4.1.6

.

Ch

ế

l

ư

ợ

c

R&

D

v

à

h

ệ

u

qu

ả

Va

ò

ổ

bậ

củ

a

nghiê

c

ứ

u

v

à

phá

triể

vi

ệ

c

ỗ

l

ự

c

đ

ể

đạ

đư

ợ

c

hiệ

u

qu

ả

ca

h

ơ

ồ

ha

đi

ể

.

T

h

ứ

h

ấ

,

c

h

ứ

c

ăn

R

&

D

c

ó

h

ể

nân

c

a

hiệ

u

qu

ả

nh

ờ

thiế

k

ế

sả

ph

ẩ

d

ễ

dàn

c

h

ế

ạ

.

B

ở

việ

c

cắ

ả

ố

l

ư

ợn

cá

c

ch

tiế

cấ

u

tạ

nê

ả

ph

ẩ

,

R

&

D

c

ó

h

ể

ả

đán

k

ể

th

ờ

gia

lắ

á

l

à

d

ẫ

đế

ăn

uấ

ca

h

ơ

v

à

ch

ph

í

h

ấ

h

ơ

.

Cá

c

th

ứ

ha

à

c

h

ứ

c

ă

R

&

D

c

ó

th

ể

giú

đạ

hiệ

u

qu

ả

ca

hơ

đ

ó

c

ả

tiế

qu

á

ình

.

C

ả

ế

qu

á

trìn

h

l

à

ộ

ự

cả

tiế

v

ề

các

h

hứ

c

vậ

hàn

h

cá

c

qu

ả

trìn

h

sả

xuấ

đ

ể

cả

thiệ

hiệ

u

q

uả

.

N

h

ữ

cả

iế

qu

á

trìn

h

th

ư

ờn

l

à

ộ

nguồ

l

ự

c

chín

h

củ

a

lợ

th

ế

cạn

h

tranh

.

4.1.7

.

Ch

ế

l

ư

ợ

c

nguồ

nhâ

lự

c

v

à

h

iệ

u

q

u

ả

T

há

c

h

h

ứ

c

đố

vớ

c

h

ứ

c

ă

q

u

ả

ị

ngu

ồ

nhâ

l

ự

c

ộ

côn

y

l

à

tì

a

cách th

ứ

c

là

tă

ă

u

ấ

la

động

.

C

ó

a

l

ự

a

chọ

c

ơ

ả

đ

ể

là

đ

ề

u

này

,

đ

ó

là

:

huấ

lu

y

ệ

ư

ờ

la

đ

ộng

,

ổ

c

h

ứ

c

l

ự

c

l

ư

ợ

la

độn

thàn

h

cá

c

nhó

ự

quản (5-15 người)

,

nố

kế

ữ

a

iề

côn

và s

ự

h

ự

c

hiện.

4.1.8

.

H

ệ

h

ố

h

ôn

,

I

,

v

à

hiệ

u

q

u

ả

4.1.9

.

C

ơ

ở

h

ạ

ầ

v

à

h

iệ

u

q

u

ả

C

ơ

ở

h

ạ

tần

tạ

a

ộ

bố

cản

h

đ

ó

tấ

c

ả

cá

c

hoạ

độn

tạ

á

ị

khá

c

tiế

hành

.

The

đó

,

c

ơ

ở

h

ạ

ầ

c

ó

h

ể

giú

đạ

đ

ư

ợ

c

mụ

c

tiê

u

hi

ệ

u

quả

.

T

ư

ớ

c

hết

,

c

ơ

ở

h

ạ

tần

c

ó

h

ể

thú

c

đ

ẩ

y

mộ

côn

y

ca

k

ế

vớ

hiệ

u

quả

,

khuyế

khí

c

h

ự

kế

h

ợ

ữ

a

cá

c

ch

ứ

c

năn

khác nha

u

v

ệ

c

the

đ

u

ổ

hiệ

u

qu

ả

.

V

ệ

c

đạ

đượ

c

ự

vượ

trộ

v

ề

hiệ

u

qu

ả

cầ

ộ

ự

ca

kế

trên toà

c

ôn

y

vớ

ụ

c

ê

u

này

,

v

à

ca

k

ế

nà

y

ch

ỉ

c

ó

h

ể

đ

ượ

c

kh

ớ

ố

nh

ờ

q

u

ả

ị

cấ

cao

.

4.2

.

Đ

Ạ

T

Đ

ƯỢ

C

C

H

Ấ

T

L

Ư

Ợ

N

G

V

Ư

Ợ

T

T

R

Ộ

I

C

hấ

l

ư

ợn

v

ư

ợ

trộ

đ

lạ

ch

c

ôn

y

ha

l

ợ

thế

.

Mộ

là

,

nân

c

a

dan

h

ến

v

ề

chấ

l

ư

ợ

ng ch

phé

cô

y

đò

h

ỏ

phầ

á

tăn

th

ê

c

h

sả

ph

ẩ

củ

a

h

ọ

,

v

à

ha

là

,

việ

c

trán

h

khuyế

tậ

qu

á

trìn

h

sả

xuấ

nân

c

a

hiệ

u

qu

ả

ch

phé

côn

y

c

ó

ch

ph

í

h

ấ

hơn

.

Tron

h

ầ

nà

y

chún

a

ẽ

xe

xé

cá

c

côn

c

ụ

củ

a

ộ

c

ôn

y

đ

ể

đ

ạ

đư

ợ

c

ch

ấ

l

ư

ợn

vư

ợ

trội

.

Côn

c

ụ

chín

h

đ

ể

đ

ạ

đượ

c

c

h

ấ

lượn

v

ượ

trộ

l

à

q

u

ả

ị

chấ

lư

ợ

toà

ộ

T

Q

M

,

ộ

triế

l

ý

qu

ả

ị

tậ

un

và

c

ả

th

iệ

c

h

ấ

lư

ợ

ả

ph

ẩ

ha

y

dịc

h

v

ụ

v

à

h

ư

ớn

tấ

c

ả

c

á

c

hoạ

đ

ộ

c

ủ

a

côn

y

h

ướ

đ

ế

ụ

c

tiê

u

nà

y

.

1

4.2.1

.

Khá

niệ

TQM

C

ả

thi

ệ

c

h

ấ

l

ư

ợ

h

ĩ

a

l

à

ả

ch

ph

í

bở

v

ì

í

h

ả

là

l

ại

,

í

sa

só

h

ơn

,

í

c

h

ậ

ễ

h

ơ

n, s

ử

dụn

th

ờ

gia

v

à

v

ậ

liệ

u

í

h

ơ

n.

Đ

iề

u

cố

lõ

l

à

De

c

ố

thu

y

ế

phụ

c

cá

c

côn

y

h

ả

c

ó

ộ

chiế

l

ư

ợ

c

xá

c

địn

h

đ

ể

biế

rằng n

ó

ẽ

đ

đâ

u

v

à

ằn

c

á

c

h

nào

.

Ôn

thu

y

ế

hụ

c

rằn

côn

việ

c

quả

ị

nê

h

ấ

nhuầ

triế

lý l

à

sa

sót

,

khuyế

tậ

v

à

vậ

liệ

u

hẩ

c

hấ

k

é

l

à

khôn

th

ể

chấ

h

ậ

v

à

cầ

phả

tránh

.

4.2.2

.

Á

d

ụ

TQM

VA

I

TR

Ò

CỦ

A

C

Á

C

CHỨ

C

NĂN

G

T

Ạ

O

G

I

Á

T

R

Ị

Đ

Ể

ĐẠ

T

C

HẤ

T

L

Ư

Ợ

N

G

V

Ư

Ợ

T

T

R

Ộ

I

Cá

c

c

hứ

c

nă

san

ạ

á

ị               

Cá

c

v

a

ò

c

h

ủ

y

ế

u

C

ơ

ở

h

ạ

tần

(Lãn

h

đạo

C

un

c

ấ

ự

lã

h

đạ

v

à

ca

k

ế

c

hấ

l

ư

ợ

Tì

c

á

c

h

đ

ể

đ

l

ườn

chấ

lượng

Đặ

ụ

c

tiê

u

v

à

ạ

a

ự

khu

y

ế

kh

í

ch

Th

u

hậ

d

ữ

li

ệ

u

ừ

ngườ

l

a

độ

Khu

y

ế

kh

í

c

h

ự

h

ợ

á

c

giữ

a

cá

c

c

hứ

c

năng

Sả

xuấ

R

ú

ngắ

hàn

h

ì

h

ả

xuấ

The

dõ

khu

y

ế

ậ

đế

ậ

gố

c

Ma

rket

T

ậ

run

và

khác

h

hàng

C

un

c

ấ

cá

c

phả

h

ồ

c

ủ

a

khác

h

hàn

v

ề

CL

Quả

ị

vậ

l

iệ

u                                          

H

ợ

l

ý

ho

á

cá

c

nh

à

cun

c

ấ

Giú

cá

c

nh

à

cun

c

ấ

á

d

ụn

TQM

The

dõ

ậ

gố

c

cá

c

khu

y

ế

ậ

đố

v

ớ

nh

à

c

c

ấp.

R&

D                                                                  

Th

ế

k

ế

sả

ph

ẩ

d

ễ

ch

ế

ạ

H

ệ

hốn

hô

S

ử

dụ

k

ệ

hốn

hô

đ

ể

k

ể

á

ứ

c

độ

khu

y

ế

tậ

Ngu

ồ

nhâ

l

ự

c                                          

Xâ

y

d

ựn

ch

ư

ơn

ì

h

huấ

l

u

y

ệ

TQM

T

chức

ngườ

la

độn

hàn

h

cá

c

nh

ó

 CL

T

ạ

a

ự

ca

k

ế

c

ó

tín

h

ổ

c

h

ứ

c

v

ớ

chấ

lư

ợ

.

TQ

M

ẽ

í

c

ó

tá

c

d

ụn

đố

vớ

việ

c

hự

c

hiệ

củ

a

mộ

côn

y

ừ

kh

ó

lô

ké

đư

ợ

c

ọ

ư

ờ

ổ

c

hứ

c.

T

ậ

run

v

à

khá

c

h

hàng

Tì

các

h

đ

lư

ờ

c

h

ấ

lư

ợ

Đ

ể

nổ

ậ

qu

a

cá

c

v

í

d

ụ

trê

l

à

xá

c

địn

h

chấ

lượn

nghĩ

a

l

à

ì

the

c

ác

h

nh

ì

c

ủ

a

khác

h

hàn

v

à

tì

a

ộ

phươn

phá

đ

án

h

á

điề

u

đ

ó

.

Th

iế

l

ậ

ụ

c

tiê

u

v

à

tạ

a

ự

khuyế

k

h

ích

Th

u

h

ậ

d

ữ

liệ

u

ừ

nhâ

viên

N

h

ậ

a

khu

y

ế

tậ

v

à

d

ò

the

c

h

ún

ậ

gố

c

Xâ

y

d

ự

mố

qua

h

ệ

v

ớ

cá

c

nh

à

cun

cấ

Th

iế

k

ế

đ

ể

d

ễ

c

h

ế

tạ

L

oạ

ỏ

c

á

c

rà

cả

ữ

a

cá

c

c

h

ứ

c

ă

4.3

.

Đ

Ạ

T

Đ

ƯỢ

C

S

Ự

C

Ả

I

TI

Ế

N

VƯ

Ợ

T

TR

Ộ

I

Trê

nhi

ề

u

ph

ư

ơ

di

ệ

cả

tiế

l

à

ộ

k

h

ố

qua

trọn

ạ

a

lợ

th

ế

cạn

h

tranh

.

V

ệ

c

cả

ế

thàn

h

c

ôn

ộ

ả

ph

ẩ

h

a

y

qu

á

rìn

h

ẽ

giú

ch

côn

y

c

ó

đ

ư

ợ

c

đ

iề

u

ì

đ

ó

đ

ộ

c

đá

à

đ

ố

th

ủ

cạn

h

tran

h

khôn

c

ó

.

Tín

h

đ

ộ

c

đá

ch

phé

ộ

côn

y

đ

ò

h

ỏ

phầ

hưởn

v

ề

á

hoặ

c

c

ó

cấ

u

trú

c

ch

ph

í

h

ấ

hơ

vớ

đố

th

ủ

.

Tu

y

nhiên

,

c

á

c

đố

th

ủ

cạ

h

tran

h

ẽ

c

ố

gắn

bắ

ch

ư

ớ

c

cá

c

c

ả

tiế

thàn

h

công

.

T

h

ư

ờn

th

ì

c

u

ố

cùn

h

ọ

cũn

ẽ

đạ

đư

ợc

,

ặ

c

d

ù

cá

c

rà

c

ả

ch

ự

bắ

ch

ư

ớ

c

ca

c

ó

h

ể

l

à

ch

tố

c

đ

ộ

ắ

ch

ư

ớ

c

c

hậ

lại

.

D

đó

,

đ

ể

du

y

ì

lợ

th

ế

c

ạ

nh tran

h

cầ

ca

k

ế

liê

ụ

c

vớ

ự

c

ả

tiến.

4.3.1

.

T

ỷ

l

ệ

h

ấ

ạ

ca

cả

ế

S

ự

k

h

ô

chắ

c

c

h

ắ

nh

u

cầ

u

th

ị

ườn

c

ó

đ

ủ

ch

côn

h

ệ

ớ

này ha

y

không

?

Th

ư

ơ

ạ

ho

á

kém

T

hươn

ạ

ho

á

ké

phá

h

kh

c

ó

ộ

nh

u

cầ

u

thự

c

chấ

v

ề

côn

ngh

ệ

ớ

nhưn

côn

ngh

ệ

l

ạ

khôn

híc

h

ngh

v

ớ

ự

cầ

thiế

củ

a

ườ

tiêu dùn

bở

cá

c

nhâ

ố

h

ư

thiế

k

ế

ké

ha

y

c

h

ấ

lượn

k

é

.

Đ

ịn

h

v

ị

ch

ế

l

ư

ợ

c

kém

Đ

ịn

h

v

ị

chiế

l

ư

ợ

c

l

à

xá

c

đị

nh

ự

c

h

ấ

nh

ậ

v

ề

ộ

sả

hẩ

củ

a

ộ

côn

y

trê

ố

đ

ặ

c

tín

h

ma

rk

ch

í

nh

:

Gi

á

cả

,

phân phối

,

q

u

ản

cá

khuy

ế

ãi

,

v

à

cá

c

đặ

c

tín

h

sả

ph

ẩ

.

S

ự

thi

ể

cậ

k

ỹ

thuậ

Th

iể

c

ậ

k

ỹ

thuậ

xuấ

hiệ

kh

ộ

côn

y

đán

h

á

qu

á

c

a

v

ề

kh

ả

ăn

ph

h

ư

ờn

củ

a

côn

ngh

ệ

ớ

và quê

đ

vi

ệ

c

xé

xe

c

ó

nh

u

c

ầ

u

v

ề

sả

ph

ẩ

ớ

nà

y

ha

y

không

.

C

h

ậ

chạ

v

ề

marketing

l

à

ă

“ch

u

k

ỳ

h

ờ

gian

”–

càn

c

ó

nhi

ề

u

kh

ả

ăn

đ

ể

ộ

đ

ố

h

ủ

à

đ

ó

ấ

côn

v

à

giàn

h

ư

u

h

ế

củ

a

ư

ờ

đ

đầu

.

4.3.2

.

T

ạ

lậ

cá

c

k

h

ả

ă

c

ả

tiế

Cá

c

côn

y

c

ó

h

ể

th

ự

c

hiệ

ộ

ố

ư

ớ

c

đ

ể

ạ

lậ

ộ

kh

ả

năn

c

ả

tiế

v

à

trán

h

thấ

bại

.

Ba b

ư

ớ

c

d

ư

ờn

h

ư

qua

ọn

nhấ

đ

ó

là

:

(1)tạ

cá

c

k

ỹ

năn

nghi

ê

c

ứ

u

c

ơ

bả

v

à

ứ

d

ụ

2

Phá

triể

ộ

qu

á

ì

h

l

ự

a

ch

ọ

v

à

phá

ể

d

ự

á

tốt

(3

K

ế

h

ợ

cá

c

c

h

ứ

c

năn

khá

c

nhau tron

côn

y

thôn

qu

a

nhó

phá

ể

sả

hẩ

liê

c

h

ứ

c

năng

,

ch

ừ

ự

c

nà

đ

ó

các qu

á

trìn

h

phá

triể

song.

L

ự

a

ch

ọ

v

à

q

u

ả

ị

d

ự

á

.

Q

uả

ị

d

ự

á

l

à

quả

ị

oà

ộ

qu

á

trìn

h

cả

ế

,

ừ

kh

phát sin

h

cá

cý

ư

ởn

ba

đ

ầ

u

qu

a

uố

qu

á

trìn

h

phá

triể

đ

ế

sả

ph

ẩ

cuố

cùn

v

à

đ

bá

n.

Q

u

ả

ị

d

ự

á

ồ

a

k

ỹ

năn

qua

ọng

:

k

ỹ

năn

khu

y

ế

khíc

h

phá

hý

ưởn

nhi

ề

u

nhấ

c

ó

h

ể

đượ

c

k

ỹ

năn

l

ự

a

chọ

cá

c

d

ự

á

khá

c

nh

a

uở

gia

đ

oạ

đầ

u

c

ủ

a

ự

phá

triể

,

do

đ

ó

h

ứ

a

hẹ

nhậ

đ

ư

ợ

c

ự

tà

ợ

v

à

ả

bớ

ố

k

é

c

ủ

a

ự

thấ

bại

k

ỹ

năn

c

ự

c

tiể

u

ho

á

thời gian

đ

ư

a

a

h

ị

trường

Kết h

ợ

liê

chứ

c

ă

S

ự

kế

hợ

l

iê

c

hứ

c

ă

chặ

ch

ẽ

ữ

a

R

&

D

,

sả

xuất

,

marketin

c

ó

h

ể

giú

côn

y

bả

đả

rằng:

V

iệ

c

phá

triể

sả

ph

ẩ

đư

ợ

c

d

ẫ

h

ư

ớ

bở

nh

u

c

ầ

u

kh

á

c

h

h

à

nh. Cá

c

ả

ph

ẩ

ớ

đượ

c

hiế

k

ế

đ

ể

d

ễ

ch

ế

tạo.

Ch

ph

í

ph

á

triể

đ

ư

ợ

c

ki

ể

soát.

T

hờ

gia

đ

ư

a

a

th

ị

ườn

ắ

nhất.

V

iệ

c

kế

h

ợ

chặ

ch

ẽ

ữ

a

R&

D

vớ

arketin

l

à

cầ

thiế

đ

ể

bả

đ

ả

rằn

cá

c

d

ự

á

phát triể

sả

hẩ

đ

ư

ợ

c

dẫ

h

ư

ớ

ở

nh

u

cầ

u

khác

h

h

à

.

S

ự

kế

hợ

R

&

D

v

à

ả

xuấ

c

ó

h

ể

giú

ộ

côn

y

ả

đ

ả

ằ

c

á

c

sả

ph

ẩ

đ

ư

ợ

c

thi

ế

k

ế

c

ó

l

ư

uý

v

ớ

cá

c

yê

u

c

ầ

u

ch

ế

tạo

,

đ

ể

c

ó

h

ể

ả

ch

ph

í

ch

ế

tạ

v

à

c

á

c

khu

y

ế

ật

.

S

ự

kế

h

ợ

nh

ư

v

ậ

y

c

ũ

c

ó

h

ể

iả

ch

ph

í

phá

ển

,

v

à

đ

ư

a

ả

ph

ẩ

a

h

ị

ư

ờn

nh

a

h

chóng

.

Cá

c

nhó

phá

ể

ả

h

ẩm

.

M

ộ

hữ

cá

c

h

tố

nhấ

đ

ể

đạ

đư

ợ

c

ự

kế

hợ

liê

c

h

ứ

c

năn

l

à

thi

ế

lậ

nhó

phá

ể

ả

ph

ẩ

liê

c

h

ứ

c

năng

.

Cá

c

nhó

nà

y

a

gồ

đạ

diệ

c

ủ

a

ch

ứ

c

năn

R&D

,

marketin

v

à

ả

xuất

.

Mụ

c

tiê

u

củ

a

nhó

l

à

h

ự

c

hiệ

mộ

d

ự

á

phá

triể

sả

h

ẩ

ừý

niệ

ba

đầ

u

đ

ế

giớ

thiệ

u

a

h

ị

trườn

T

ư

ớ

c

hế

,

nhó

phả

đư

ợ

c

d

ẫ

d

ắ

bở

ộ

ư

ờ

quả

ị

d

ự

á

“c

ó

trọn

lượng”

,

h

ư

ờn

là ng

ư

ờ

c

ó

đ

ị

a

v

ị

c

a

ổ

c

h

ứ

c

v

à

c

ó

ứ

c

mạn

h

lẫ

qu

yề

l

ự

c

đ

ể

tì

đư

ợ

c

cá

c

u

ồ

l

ự

c

nhân s

ự

v

à

tà

chín

h

à

nhó

c

ầ

thiết

.

T

h

ứ

ha

,

nhó

nê

c

ó

ố

thiể

u

ộ

thàn

h

viê

ừ

ỗ

ch

ứ

c

nă

c

h

ủ

yếu

.

 T

h

ứ

a

,

cá

c

thàn

h

vi

ê

cùn

đặ

v

à

v

ị

í

ộ

các

h

ự

nh

ê

đ

ể

tạ

a

c

ả

giá

c

hâ

th

iệ

và thú

c

đ

ẩ

y

a

tiếp.

T

h

ứ

ư

,

nhó

ê

c

ó

k

ế

hoạc

h

õ

rà

,

cá

c

ụ

c

đíc

h

õ

ràng

,

đặ

c

biệ

l

à

v

ớ

cá

c

mố

c

phá

ể

ch

ủ

y

ế

u

v

à

ngâ

sá

c

h

phá

triển

.

T

h

ứ

ăm

,

ỗ

nhó

c

ầ

phá

ể

ộ

qu

á

trìn

h

gia

ế

v

à

giả

quyế

cá

c

x

un

đột

.

Qu

á

ì

h

phá

ể

.

M

ộ

nh

ữ

c

ác

h

th

ứ

c

à

nhó

phá

triể

sả

ph

ẩ

có th

ể

rú

ắ

thờ

gia

phá

triể

ả

ph

ẩ

v

à

đ

ư

a

a

th

ị

ư

ờn

l

à

ử

dụn

qu

á

ìn

h

phá

triể

ộ

ph

ầ

.

Tron

qu

á

rìn

h

phá

ể

ộ

hầ

cá

c

gia

đ

oạ

phá

ể

ch

ồ

l

ê

nha

u

4.3.3

.

Tó

ắt

:

đ

ạ

đ

ư

ợ

c

ự

cả

tiế

v

ư

ợ

trộ

Ha

đi

ể

c

h

ín

h

cầ

đư

ợ

c

đặ

c

biệ

l

ư

u

ý

.

T

h

ứ

nhất

,

ư

ờ

quả

ị

c

ấ

ca

h

ả

chị

u

trác

h

nhi

ệ

chín

h

v

ệ

c

ba

quá

toà

ộ

qu

á

trìn

h

phá

triển

.

T

h

ứ

hai

,

kh

R

&

D

đón

va

ò

trun

â

củ

a

qu

ả

trìn

h

cả

tiến

,

tín

h

h

ệ

u

l

ự

c

củ

a

R

&

D

phá

ể

cá

c

sả

ph

ẩ

v

à

qu

á

trìn

h

mớ

ph

ụ

th

u

ộ

c

và

k

h

ả

nă

c

ủ

a

ó

việ

c

k

ế

hợ

vớ

ch

ứ

c

năn

ả

xuấ

v

à

ma

keting.

B

ản

4-4

:

VA

I

TR

Ò

C

Ủ

A

C

Á

C

CHỨ

C

NĂN

G

TRON

G

V

I

Ệ

C

ĐẠ

T

C

Ả

I

TI

Ế

N

V

Ư

Ợ

T

T

R

Ộ

I

Cá

c

c

hứ

c

nă

ạ

á

ị                

Va

ò

c

h

í

h

C

ơ

ở

h

ạ

tần

(Lãn

h

đạo

Quả

ị

à

ộ

qu

á

ì

h

(V

í

d

ụ

quả

ị

hoạ

độn

h

át tr

ển)

Thú

c

đẩ

y

h

ệ

tá

c

liê

chứ

c

năng

Sả

xuấ

H

ợ

tá

c

v

ớ

R&

D

v

ệ

c

th

ế

k

ế

sả

h

ẩ

d

ễ

ch

ế

ạ

L

à

v

ệ

c

v

ớ

R&

D

đ

ể

phá

ể

cá

c

c

ả

ế

qu

á

ì

nh

Ma

rket

C

un

c

ấ

cá

c

thôn

th

ị

rườn

ch

R

&D

.

La

v

ệ

c

v

ớ

R&

D

đ

ể

h

á

iể

sả

ph

ẩ

ớ

Quả

ị

vậ

l

iệ

u                                 

Khô

c

ó

rác

h

nh

ệ

c

h

í

h

R&

D                                                        

Phá

ể

cá

c

qu

á

ì

h

v

à

ả

ph

ẩ

ớ

H

ệ

tá

c

v

ớ

c

hứ

c

năn

kh

á

c

đặ

c

biệ

l

à

ma

rke

v

à

ch

ế

ạ

qu

á

ì

h

phá

ể

Ngu

ồ

nhâ

l

ự

c                                 

Thu

ê

cá

c

nh

à

kho

a

họ

c

v

à

k

ỹ

ư

ỏ

4.4

.

Đ

Ạ

T

Đ

ƯỢ

C

S

Ự

Đ

Á

P

ỨN

G

KHÁC

H

HÀN

G

V

Ư

Ợ

T

T

R

Ộ

I

Đ

á

ứ

khác

h

h

à

vượ

trộ

ngh

ĩ

a

l

à

h

ả

ch

kh

á

c

h

hàn

h

ữ

ì

à

h

ọ

uố

,

đ

ún

lú

c

h

ọ

u

ố

v

ớ

đ

iề

u

kiệ

l

à

kh

ả

ă

h

lợ

lâ

u

dà

củ

a

côn

y

khôn

ị

tổ

h

ư

ơn

kh

h

ự

c

hiệ

điề

u

đó

Đ

ạ

đư

ợ

c

ự

đá

khá

c

h

hàn

v

ư

ợ

trộ

chín

h

l

à

ch

khác

h

hàn

ộ

á

ị

v

ề

tiề

bạc

,

ừ

ư

ớ

c

cả

thiệ

hiệ

u

q

u

ả

qu

á

trìn

h

sả

xuấ

c

ủ

a

côn

y

v

à

chấ

l

ư

ợn

củ

a

cá

c

đ

ầ

u

a

nê

ắ

chặ

vớ

ụ

c

đíc

h

này

.

Có ha

điề

u

ê

quyế

kh

á

c

đ

ể

đạ

đư

ợ

c

ụ

c

đí

c

h

này

.

T

h

ứ

nhất

,

l

à

tậ

trun

v

à

c

á

c

khác

h

h

à

ng củ

a

côn

y

v

à

nh

u

c

ầ

u

củ

a

h

ọ

.

T

h

ứ

hai

,

ì

các

h

đ

ể

tho

ả

mã

nh

u

c

ầ

u

củ

a

h

ọ

tố

hơn.

4.4.1

.

T

ậ

un

và

khác

h

hàng

Mộ

côn

y

khôn

th

ể

đá

ứ

nh

u

cầ

u

củ

a

khác

h

hàn

ừ

kh

ó

ế

õ

h

ữ

ì

à

h

ọ

c

ần.

D

đó

,

ư

ớ

c

đ

ầ

u

tiê

củ

a

việ

c

ạ

a

ự

đ

á

ứn

khác

h

hàn

v

ượ

trộ

đ

ó

l

à

đ

ộn

viê

àn côn

y

tậ

trun

và

k

hác

h

hàn

.

Lã

h

đạ

.

T

ậ

trun

v

à

khá

c

h

hàn

h

ả

ắ

đầ

u ở

cấ

ca

c

ủ

a

ổ

chức

.

Mộ

bả

bá

c

á

ứ

ệ

h

đ

ó

đ

ặ

khác

h

hàng lê

hàn

đầ

u

l

à

c

ác

h

đ

ể

gở

ộ

thôn

điệ

õ

ràn

tớ

nhâ

viê

v

ề

ự

tậ

run

mu

ốn

.

Thá

đ

ộ

c

ủ

a

nhâ

viê

.

Đ

ể

đ

ạ

đư

ợ

c

ự

tậ

un

và

khác

h

h

à

ộ

các

h

v

ư

ợ

trộ

y

ê

u

c

ầ

u

toà

ộ

nhâ

viê

ph

ả

xe

khá

c

h

hàn

h

ư

tiê

u

điể

ch

cá

c

h

ạ

độn

củ

a

họ

.

C

h

ỉ

c

ó

ự

lãn

h

đ

ạ

khôn

th

ì

c

hư

a

đ

ủ

đ

ể

đạ

đế

ụ

c

ê

u

này

.

Toà

ộ

nhâ

viê

h

ả

đư

ợ

c

hu

ấ

luy

ệ

đ

ể

tậ

trun

và

khá

c

h

hàng

,

ấ

k

ể

chứ

c

ăn

củ

a

h

ọ

l

à

market

,

ả

xu

ấ

,

R&

D

ha

y

k

ế

toán

.

Đ

ể

củn

c

ố

ch

h

ữ

điề

u

đó

,

h

ệ

thốn

khuy

ế

khíc

h

củ

a

côn

y

nê

h

ưởn

ch

nhâ

viê

v

ì

ự

th

ả

mã

ch

k

hác

h

hàn

.

Đ

ư

a

khá

c

h

hàn

đ

ế

v

ớ

côn

ty

.

“H

ể

u

biế

v

ề

khác

h

hàng

”

l

à

ộ

các

h

đ

ể

đạ

đượ

c

ự

đáp ứn

k

hác

h

hàn

vượ

rội

.

V

iệ

c

đư

a

khác

h

hàn

đế

vớ

côn

y

khôn

h

ả

man

ín

h

vậ

l

ý

à

là tron

ự

đ

án

h

á

củ

a

khác

h

hàn

ằn

việ

c

h

u

h

ậ

cá

c

ph

ả

hồ

ừ

khá

c

h

hàn

v

ề

hàn

hoá v

à

dịc

h

v

ụ

c

ủ

a

côn

y

v

à

xâ

y

dựn

h

ệ

thốn

thôn

đ

ể

truyề

cá

c

h

ả

hồ

nà

y

đế

ngườ

có liê

quan

.

4.4.2

.

T

ho

ả

ã

nh

u

c

ầ

u

khác

h

h

à

Mộ

kh

đạ

đư

ợ

c

việ

c

tậ

trun

và

khá

c

h

h

à

,

nh

iệ

v

ụ

tiế

the

l

à

tho

ả

mã

cá

c

nh

u

c

ầ

u

khác

h

h

à

đ

ã

xá

c

địn

h

đư

ợ

c

.

Ngo

à

ra

,

cá

c

côn

y

cun

c

ấ

mứ

c

th

ả

mã

ca

hơ

kh

h

ọ

các biệ

ho

á

ả

ph

ẩ

nh

ề

u

nhấ

c

ó

h

ể

đượ

c

the

cá

c

yê

u

c

ầ

u

củ

a

khác

h

hàn

c

á

ệ

v

à

kh

h

ọ

rú

ắ

th

ờ

gia

đá

ứn

c

á

c

nh

u

cầ

u

khá

c

h

hàn

.

Khuyn

h

h

ướn

h

ụ

c

v

ụ

the

yê

u

cầ

u

khá

c

h

hàn

đ

ã

tạ

a

ự

phâ

ho

á

nh

ề

u

th

ị

ư

ờng

,

đặ

c

biệ

l

à

h

ị

ư

ờn

khá

c

h

hàn

thàn

h

h

ữ

kh

h

ở

h

ỏ

h

ơn

.

T

hờ

gia

đ

á

ứ

.

Cun

cấ

c

h

khác

h

hàn

nh

ữ

ì

h

ọ

cầ

kh

h

ọ

u

ốn

,

yê

u

cầ

u

tố

c

đ

ộ

đ

áp

ứ

nh

u

c

ầ

u

củ

a

kh

á

c

h

hàng

.

Đ

ể

giàn

h

đ

ư

ợ

c

l

ợ

th

ế

c

ạ

h

tran

h

côn

y

phả

th

ư

ờ

xuyê

đ

áp

ứ

c

á

c

yê

u

c

ầ

u

khác

h

hàn

h

ậ

nhanh

4.4.3

.

Tó

ắt

:

Đạ

đ

ư

ợ

c

ự

đ

á

ứ

khác

h

h

à

v

ượ

trộ

VA

I

TR

Ò

C

Ủ

A

CÁ

C

C

H

Ứ

C

N

Ă

N

G

T

R

ON

G

V

I

Ệ

C

Đ

Á

P

Ứ

N

G

KHÁC

H

HÀN

GV

Ư

Ợ

T

T

R

Ộ

I

Cá

c

c

hứ

c

nă

ạ

á

ị            

Va

ò

c

h

ủ

y

ế

u

C

ơ

ở

h

ạ

tần

l

ãn

h

đạo

1

-

Th

ô

qu

a

lã

h

đạ

bằn

nê

u

ương

,

ạ

a

ộ

ự

c

a

kế

v

ề

đá

ứn

khác

h

hàn

rê

oà

côn

y

Sả

xuấ

Đạ

đượ

c

ự

c

á

c

ệ

ho

á

bằn

h

ệ

hốn

ả

xuấ

li

h

hoạt.

Đạ

đượ

c

ự

đá

ứn

han

h

hôn

qu

a

ch

ế

ạ

l

h

hoạ

Ma

rketin

H

ể

u

ế

khác

h

hàng

Tru

y

ề

đạ

cá

c

phả

hồ

c

ủ

a

khác

h

hàn

v

ớ

c

á

c

c

hứ

c

năng

h

íc

h

h

ợ

Quả

ị

vậ

l

iệ

u                             

Phá

ể

h

ệ

thốn

hậ

u

c

ầ

c

ó

kh

ả

năn

đ

á

ứn

nhan

h

cho cá

c

nh

u

c

ầ

u

khôn

d

ự

k

ế

rướ

c

R&

D                                                     

Đư

a

khác

h

h

à

và

q

u

á

rìn

h

phá

ể

ả

ph

ẩ

H

ệ

hốn

Th

ô

S

ử

dụ

con

ngh

ệ

W

đ

ể

ăn

ự

đá

ứn

khác

h

hàng

Ngu

ồ

nhâ

l

ự

c                             

Phá

triể

cá

c

chươn

ì

h

huấ

l

u

y

ệ

đ

ể

nhâ

v

ê

gh

ĩ

nh

ư

k

h

ác

h

h

àng

TÓ

M

T

Ắ

T

C

H

Ư

Ơ

N

G

V

À

CÂ

U

H

Ỏ

I

Ô

N

T

Ậ

P

Tron

c

h

ư

ơ

à

y

,

chún

a

hả

l

uậ

v

ề

va

ò

củ

a

cá

c

ch

ế

l

ư

ợ

c

ch

ứ

c

năn

việ

c

đạ

đư

ợ

c

hiệ

u

quả

,

c

h

ấ

l

ư

ợ

,

ự

cả

ế

v

à

đá

ứ

khác

h

h

à

.

N

ó

x

xé

ộ

các

h

ch

tiế

các b

ư

ớ

c

khá

c

h

a

u

d

ẫ

đế

ụ

c

tiê

u

à

y

,

gồ

cá

c

đi

ể

chín

h

sau:

Mộ

côn

y

c

ó

h

ể

tăn

hiệ

u

qu

ả

hôn

qu

a

v

ệ

c

kha

thá

c

tín

h

kin

h

ế

củ

a

qu

ô

v

à

hi

ệ

u

ứ

họ

c

ậ

,

á

dụn

cá

c

c

ôn

h

ệ

c

h

ế

tạ

lin

h

h

ạt

,

á

d

ụ

h

ệ

h

ốn

đún

h

ờ

hạn

,

đ

ư

a

c

h

ứ

c

nă

R

&

D

hiế

k

ế

sả

ph

ẩ

d

ễ

c

h

ế

tạo

,

nân

cấ

k

ỹ

nă

củ

a

nhâ

v

ê

thôn

qu

a

huấ

luy

ệ

n,

nhó

ự

q

u

ản

,

v

à

gắ

việ

c

ả

l

ư

ơn

bổn

vớ

kế

quả

,

tạ

a

ự

ca

k

ế

đế

hi

ệ

u

qu

ả

trê

toàn côn

y

thôn

qu

a

ự

l

ã

h

đạ

ạn

h

ẽ

,

v

à

th

ế

k

ế

cấ

u

trú

c

đ

ể

thú

c

đ

ẩ

y

hiệ

tá

c

ữ

a

cá

c

c

h

ứ

c

năn

đ

ể

the

đ

u

ổ

ụ

c

tiê

u

hiệ

u

q

u

ả

.

C

hấ

l

ư

ợn

v

ư

ợ

trộ

c

ó

th

ể

giú

ch

côn

y

k

ể

c

ả

ch

ph

í

h

ấ

lẫ

ự

khá

c

biệ

ả

ph

ẩ

củ

a

ó

v

à

y

ê

u

c

ầ

u

mứ

c

á

ca

h

ơ

n.

Đ

ể

đạ

đ

ư

ợ

c

chấ

l

ư

ợn

v

ư

ợ

trộ

yê

u

cầ

u

à

côn

y

h

ả

ca

kế

vớ

chấ

l

ư

ợ

v

à

tậ

ung

ộ

c

á

c

h

õ

ràn

v

à

khác

h

h

à

.

N

ó

c

ũn

y

ê

u

cầ

u

c

ó

cá

c

th

ư

ớ

c

đ

đ

ể

đ

l

ư

ờ

ụ

c

tiê

u

c

h

ấ

l

ư

ợn

v

à

khuyế

khíc

h

nhấ

ạn

h

và

chấ

lượng

d

ữ

li

ệ

u

ừ

nh

â

viê

v

ề

các

h

hứ

c

cả

th

ệ

chấ

l

ư

ợ

ph

ư

ơ

ph

á

l

u

ậ

the

v

ề

ự

the

dõ

khu

y

ế

ậ

đế

tậ

gố

c

v

à

ử

a

c

h

ữ

a

cá

c

v

ấ

đề tạ

a

khu

y

ế

tật

hiệ

á

c

vớ

ư

ờ

cun

c

ấ

đ

ể

du

y

ì

vi

ệ

c

á

d

ụ

TQM

cá

c

ả

ph

ẩ

đư

ợ

c

thiế

k

ế

d

ễ

c

h

ế

tạo

hiệ

tá

c

c

h

ặ

c

h

ẽ

ữ

a

cá

c

c

hứ

c

năng.

Đ

ể

đạ

đ

ư

ợ

c

ự

đá

ứ

khác

h

h

à

v

ư

ợ

trộ

th

ư

ờn

yê

u

c

ầ

u

côn

y

đạ

đư

ợ

c

hiệ

u

qu

ả

,

c

hấ

l

ư

ợng

,

ự

c

ả

tiến.

Đ

á

ứ

khác

h

hàn

v

ượ

trộ

c

ó

h

ể

đạ

đư

ợ

c

nế

u

ộ

côn

y

cun

cấ

ch

kh

á

c

h

hàn

cá

mà h

ọ

uố

đún

lú

c

cầ

thiết

.

N

ó

phả

đ

ả

bả

ộ

ự

tậ

trun

ca

đ

ộ

và

khác

h

hàng

,

đi

ề

u

mà c

ó

h

ể

đạ

đư

ợ

c

thôn

qu

a

ự

lán

h

đạ

v

à

h

u

ấ

luyệ

nhâ

viê

ngh

ĩ

h

ư

khác

h

hàng

đ

ư

a

khác

h

hàn

đế

côn

y

bằn

cá

c

h

nghiê

cứ

u

th

ị

ư

ờn

v

ư

ợ

rội

c

á

biệ

ho

á

sả

ph

ẩ

v

ớ

cá

c

nh

u

c

ầ

u

độ

c

đá

c

ủ

a

cá

c

khác

h

hàn

ha

y

nhó

khác

h

hàn

c

á

biệ

đá

ứ

nhan

h

nh

u

c

ầ

u

khác

h

hàng.

CHƯƠNG 7: CÁC PHƯƠNG THỨC CẠNH TRANH

7.1 CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH PHÂN TÁN

Ngành phân tán là ngành bao gồm nhiều các công ty nhỏ và trung bình. Các nguyên nhân giải thích cho tình trạng tồn tại nhiều công ty nhỏ trong ngành chứ không chỉ một vài công ty lớn. Đó là:

v

Thứ nhất, trong ngành không có tính kinh tế về quy mô hoặc đặc tính này rất ít bộc lộ, do đó, các công ty lớn không có được ưu thế so với các công ty nhỏ.

v

Thứ hai, ngành có rào cản nhập cuộc thấp, dòng người mới thâm nhập sẽ làm cho ngành bị phân tán.

v

Thứ ba, chi phí vận tải quá cao cũng làm cho ngành trở nên phân tán, vì lúc đó chỉ có sản xuất theo vùng mới có thể là cách thức hiệu quả để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

v

Cuối cùng, nhu cầu của khách hàng chuyên biệt đến mức chỉ có thể sản xuất với lô nhỏ. Như vậy, ngành sẽ không có đất để cho các hoạt động sản xuất khối lượng lớn đáp ứng nhu cầu thị trường.

Để tăng trưởng, củng cố toàn ngành và trở thành người dẫn đạo trong ngành phân tán thông qua việc giành lợi thế chi phí trong việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc các lợi thế nâng cao tỷ số doanh số/thu nhập nhờ khác biệt hóa, các công ty thường sử dụng bốn chiến lược chính:

7.1.1 Kết chuỗi

Mục tiêu là giành lợi thế cạnh tranh về dẫn đạo chi phí thông qua việc thiết lập một mạng lưới các cửa hàng buôn bán liên kết với nhau hoạt động giống như một thực thể kinh doanh lớn. Nhờ đó họ là người mua có năng lực thương lượng lớn nên có thể yêu cầu giảm giá mạnh, dễ dàng vượt qua rào cản chi phí vận tải nhờ thiết lập các trung tâm phân phối tinh vi để tiết kiệm chi phí tồn kho và cực đại hóa khả năng đáp ứng nhu cầu của các cửa hàng và khách hàng. Ngoài ra, chuỗi còn giúp thực hiện tính kinh tế theo quy mô từ sự chia sẻ các kĩ năng quản trị khắp chuỗi và các chương trình quảng cáo toàn quốc thay vì chỉ ở địa phương.

7.1.2 Cung cấp quyền kinh doanh

Mục tiêu là giành lợi thế cạnh tranh dựa trên khả năng gây khác biệt và giảm bớt gánh nặng tài chính của việc tăng trưởng. Cấp quyền kinh doanh nghĩa là người cung cấp (parent) chấp nhận cho người được cung cấp được sử dụng tên, danh tiếng và kĩ năng kinh doanh của người cung cấp tại một địa phương hay một vùng nhất định. Người cung cấp quyền kinh doanh kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh của người được cấp quyền để đảm bảo phù hợp cao độ về chất lượng và các tiêu chuẩn, duy trì tính độc đáo của công ty, do đó nhu cầu của khách hàng luôn được thỏa mãn.

7.1.3 Liên kết ngang

Chiến lược liên kết ngang sẽ kết chuỗi các cửa hàng vùng để tạo ra một công ty tầm cỡ quốc gia. Bằng việc theo đuổi liên kết ngang các công ty có thể giành được tính kinh tế về quy mô hay đảm bảo một thị trường toàn quốc cho sản phẩm. Nhờ đó, có thể theo đuổi chiến lược gây khác biệt, dẫn đạo chi phí hay cả hai.

7.1.4 Sử dụng Internet

Nhiều công ty đã sử dụng Internet để củng cố ngành, thông qua việc mở rộng thị trường khách hàng đối với những sản phẩm chuyên biệt để bán với giá cao hoặc tạo nên sự cạnh tranh về giá, cung cấp nhiều sự lựa chọn đối với các sản phẩm thông thường.

7.2 CHIẾN LƯỢC TRONG NHỮNG NGÀNH PHÁT SINH VÀ TĂNG TRƯỞNG

Các ngành phát sinh là các ngành được tạo ra bởi những cải tiến của các công ty tiên phong, sau đó họ trở thành những người đi đầu trong một thị trường mới. Trong hầu hết các trường hợp như vậy, các công ty tiên phong có thể nhận được lợi nhuận ban đầu to lớn nhờ các cải tiến, bởi vì lúc đó họ chỉ có một mình công ty trong ngành. Tuy nhiên, lợi nhuận cao sẽ hấp dẫn những người bắt chước, đó là các công ty thâm nhập thị trường sau vào giai đoạn tăng trưởng của ngành và chính họ có thể làm cho người đi tiên phong mất đi vị thế chỉ huy của mình. Vì thế, vấn đề chủ yếu đối với công ty cải tiến trong ngành phát sinh là cách thức khai thác sự cải tiến của nó và tạo dựng một vị thế cạnh tranh lâu dài. Ba chiến lược có thể áp dụng, đó là:

v

Chiến lược tự phát triển và marketing các cải tiến: Được áp dụng khi người cải tiến có tài sản tăng thêm cần thiết để phát triển cải tiến (các tài sản bổ sung cho phép phát triển nhanh và thúc đẩy sự cải tiến), các rào cản bắt chước đối với cải tiến mới khá cao (người cải tiến có thời gian để thiết lập các lợi thế và tạo dựng các rào cản nhập cuộc lâu dài thông qua sự trung thành nhãn hiệu hay lợi thế về đường cong kinh nghiệm) và không có hay ít các đối thủ cạnh tranh có năng lực (càng ít khả năng để ai đó phá vỡ rào cản bắt chước và nhanh chóng bắt chước sự cải tiến).

v

Chiến lược liên doanh với các công ty khác: Được áp dụng khi người cải tiến thiếu các tài sản bổ sung, các rào cản bắt chước cao và có một số đối thủ có năng lực. Mục tiêu là gia nhập vào một liên minh với một công ty khác đã có sẵn các tài sản bổ sung, tức là một đối thủ cạnh tranh có năng lực nhằm cải thiện lợi ích đôi bên.

v

Chiến lược cấp phép: Được áp dụng khi người cải tiến thiếu tài sản bổ sung, các rào cản bắt chước thấp và có nhiều đối thủ cạnh tranh có năng lực. Mục tiêu là chia sẻ ít nhiều lợi ích từ sự phát tán thông qua việc cấp phép công nghệ của mình trước khi mất lợi thế cạnh tranh nhanh chóng từ những người bắt chước.

7.3 CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC NGÀNH BÃO HÒA

Ngành bão hòa bao gồm một số ít các công ty lớn hành động trong mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau rất cao mà sự thành công của một chiến lược tùy thuộc vào sự đáp trả của các đối thủ cạnh tranh. Các công ty bảo vệ lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lợi của họ bằng việc áp dụng các dịch chuyển và các chiến thuật cạnh tranh nhằm giảm đe dọa của mỗi lực lượng cạnh tranh.

7.3.1 Các chiến lược ngăn cản sự nhập cuộc trong ngành bão hòa

Phát triển sản phẩm

Chiến lược theo đuổi phổ sản phẩm rộng để ngăn cản sự nhập cuộc gọi là sự phát triển sản phẩm. Để giảm đe dọa nhập cuộc, các công ty mở rộng phổ sản phẩm của mình để thỏa mãn nhiều khe hở thị trường khác nhau. Sự mở rộng như vậy có thể tạo ra một rào cản nhập cuộc, bởi vì, tất cả các khe hở đều được phủ kín.

Cắt giảm giá

Các công ty ban đầu bán hớt váng trên thị trường và đòi hỏi mức giá cao trong giai đoạn tăng trưởng, cực đại hóa lợi nhuận ngắn hạn. Sau đó, nó chuyển sang đòi hỏi mức giá thấp hơn, tăng thị phần và để bành trướng thị trường nhanh chóng, tăng danh tiếng; và nhận được tính kinh tế về quy mô, giảm chi phí và tạo rào cản nhập cuộc.

Duy trì năng lực sản xuất dư thừa

Các công ty sản xuất nhiều hơn nhu cầu của khách hàng để cảnh báo những người nhập cuộc tiềm năng rằng nếu họ gia nhập ngành, các công ty trong ngành có thể trả đũa bằng cách tăng sản lượng và thúc ép giảm giá cho đến khi nhập cuộc trở nên bất lợi. Điều này yêu cầu khả năng tập hợp của các công ty trong một ngành.

7.3.2 Các chiến lược quản trị sự ganh đua trong ngành bão hòa

Ra tín hiệu giá cả

Ra tín hiệu giá cả là những biện pháp cấu trúc sự cạnh tranh trong ngành để kiểm soát sự ganh đua giữa các đối thủ cạnh tranh. Đó là quá trình các công ty tăng hay giảm giá sản phẩm để truyền đạt ý định của họ với các công ty khác và do đó gây ảnh hưởng đến cách thức định giá sản phẩm của họ. Có hai cách để công ty sử dụng tín hiệu giá nhằm bảo vệ các chiến lược cạnh tranh chung.

Thứ nhất, các công ty có thể sử dụng việc ra tín hiệu giá để thông báo rằng họ sẽ đáp trả một cách mạnh mẽ các dịch chuyển cạnh tranh với nhau.

Thứ hai, việc sử dụng tín hiệu giá cho phép các công ty kết hợp một cách gián tiếp các hành động nhằm tránh các dịch chuyển cạnh tranh dẫn đến đổ bể các chính sách giá trong ngành.

Lãnh đạo giá

Lãnh đạo giá là cách thứ hai để nâng cao khả năng sinh lợi của các công ty trong một ngành bão hòa. Theo phương thức này, giá của người yếu nhất trong ngành hay công ty có chi phí cao nhất – thường được sử dụng như một cơ sở để định giá của các đối thủ cạnh tranh. Điều này tiềm ẩn nhiều hiểm họa, khiến các công ty có chi phí cao tồn tài mà không cần cải thiện năng suất và hiệu quả nên không thể tránh khỏi những đối thủ mới nhập cuộc với chi phí thấp hơn nhờ chủ động phát triển các kĩ thuật sản phẩm mới.

Sự cạnh tranh không bằng giá

Nền tảng của chiến lược này là nhờ vào sự khác biệt sản phẩm để cản trở những người nhập cuộc tiềm tàng và quản trị sự ganh đua trong ngành.

v

Thâm nhập thị trường: Bao gồm sự quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích và tạo lập sự khác biệt sản phẩm nhằm mục đích gây ảnh hưởng đến sự lựa chọn nhãn hiệu của khách hàng, tạo danh tiếng cho công ty và sản phẩm của nó. Theo cách này, công ty có thể tăng thị phần nhờ lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tạo nên rào cản chi phí cho những người nhập cuộc tiềm năng.

v

Phát triển sản phẩm: Tạo ra hay cải thiện các sản phẩm để thay thế các sản phẩm hiện tại, một điều quan trọng để duy trì sự khác biệt sản phẩm và tạo lập thị phần. Đồng thời, sự cải tiến sản phẩm sẽ cung cấp một lợi thế cạnh tranh mà các công ty khác không thể bắt chước một cách hiệu quả bởi vì sự nhập cuộc của họ vào thị trường là quá chậm.

v

Phát triển thị trường: Tìm ra các phân đoạn thị trường mới cho một sản phẩm của công ty nhằm khai thác các lợi thế về sự khác biệt sản phẩm của nhãn hiệu.

v

Chiến lược mở rộng sản phẩm: Các công ty lớn có sản phẩm cho mỗi thị trường hay khe hở thị trường và cạnh tranh trực tiếp vì khách hàng. Nếu một khe hở mới phát triển, người dẫn đạo sẽ giành lợi thế của người đi đầu, nhưng ngay sau đó tất cả các công ty khác đuổi kịp, và một lần nữa cạnh tranh lại ổn định và sự ganh đua trong ngành giảm xuống. Sự đấu tranh ở đây là sự vượt trội về chất lượng và tính độc đáo chứ không phải theo giá.

Kiểm soát năng lực

Năng lực dư thừa có thể bị gây ra bởi nhu cầu suy giảm hoặc các công ty đều muốn giành lợi thế khi nhu cầu tăng lên nên cùng sản xuất ra sản lượng quá lớn, điều này dẫn đến sự cạnh tranh về giá. Điều này thường phát sinh bởi các nhân tố kĩ thuật, công nghệ mới có chi phí thấp hay năng suất cao hơn công nghệ cũ, hoặc cũng có thể do các nhân tố cạnh tranh trong ngành. Để ngăn ngừa sự tích lũy năng lực dư thừa, các công ty phải xây dựng chiến lược kiểm soát chung. Theo đó:

Mỗi công ty cá biệt phải cố gắng giành quyền ưu tiên trước các đối thủ cạnh tranh của nó và nắm lấy thế chủ động. Bằng cách dịch chuyển nhanh chóng để thiết lập các hoạt động quy mô lớn mà có thể thỏa mãn nhu cầu thị trường tăng đáng kể như dự kiến. Giành lợi thế người đi đầu để ngăn cản các công ty khác thâm nhập thị trường, như có thể dịch chuyển nhanh xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm, giảm chi phí và cạnh tranh về giá nếu cần. Chiến lược này tiềm ẩn rủi ro vì cần đầu tư vào chiến lược chung trước khi sự mở rộng và khả năng sinh lợi của thị trường tương lai xuất hiện rõ ràng, cũng như khó ngăn cản quyết định thâm nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh có chiến lược chung mạnh hơn hay có nguồn lực mạnh hơn.

Các công ty phải cùng tìm ra cách thức gián tiếp để kết hợp với nhau do vậy họ nhận thức hoàn toàn các hiệu ứng chung trong các hành động của mình. Nói chung, các công ty sử dụng việc ra tín hiệu và cam kết theo một chiến lược ăn miếng trả miếng để đảm bảo cho sự kết hợp, giảm đi các rủi ro liên quan đến đầu tư trong ngành.

7.3.3 Chiến lược cung cấp và phân phối trong ngành bão hòa

Trong giai đoạn bão hòa, để bảo vệ thị phần và cải thiện chất lượng sản phẩm, nhiều công ty muốn thực hiện sự phân phối sản phẩm của mình và kiểm soát các nguồn đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất.

Bằng việc kiểm soát các mối liên hệ với các nhà cung cấp và phân phối, một công ty có thể bảo vệ khả năng xử lý các đầu ra hay mua sắm đầu vào một cách hợp lý và tin cậy. Nhờ đó, có thể làm giảm chi phí và cải thiện chất lượng.

Một công ty có nhiều lựa chọn cho việc quyết định về cách thức phân phối thích hợp cho các sản phẩm của mình để giành ưu thế cạnh tranh. Nó có thể phân phối sản phẩm của nó đến một nhà phân phối độc lập, một nhà bán lẻ hoặc thậm chí đến tận các khách hàng cuối.

7.4 CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH SUY THOÁI

Ngành suy thoái vì một số lý do, bao gồm sự thay đổi công nghệ, các khuynh hướng xã hội và các dịch chuyển nhân khẩu học. Khi đó, tổng quy mô thị trường giảm xuống, sự cạnh tranh trở nên gay gắt và mức lợi nhuận có khuynh hướng giảm xuống. Sự gay gắt này phụ thuộc vào bốn nhân tố cơ bản:

v

Cạnh tranh gay gắt hơn trong các ngành mà sự suy thoái nhanh chóng so với các ngành, trong đó sự suy thoái diễn ra chậm và từ từ.

v

Cạnh tranh gay gắt trong các ngành có rào cản rời ngành cao, vì rào cản này giữ các công ty gắn bó với ngành ngay cả khi nhu cầu giảm xuống, làm phát sinh năng lực sản xuất thừa, vì thế tăng khả năng cạnh tranh giá dữ dội.

v

Cạnh tranh gay gắt trong các ngành có chi phí cố định cao do nhu cầu trang trải chi phí cố định như chi phí duy trì năng lực sản xuất, cố thể làm cho các công ty cố gắng sử dụng bất kì năng lực sản xuất dư thừa mà họ cố gắng giảm giá, khơi mào cho cuộc chiến tranh giá.

v

Cạnh tranh gay gắt hơn trong ngành suy thoái mà sản phẩm được coi như các sản phẩm bình thường.

Có bốn chiến lược mà công ty có thể áp dụng để đối phó với sự suy thoái:

Ø

Chiến lược dẫn đạo: Hướng đến sự tăng trưởng trong ngành suy thoái bằng việc chiếm lấy thị phần của các công ty rời ngành. Áp dụng khi công ty có các sức mạnh gây khác biệt cho phép nó chiếm thị phần trong một ngành suy thoái và khi tốc độ suy thoái và sự gay gắt cạnh tranh trong ngành suy thoái là vừa phải. Một số chiến thuật mà công ty có thể sử dụng bao gồm việc định giá và marketing tấn công để tạo lập thị phần, mua lại các đối thủ cạnh tranh hiện tại để củng cố ngành hay việc tăng cường tham gia vào các công ty khác.

Ø

Chiến lược khe hở: Tập trung vào các biệt khu của nhu cầu trong ngành mà nhu cầu ổn định hay ít suy giảm hơn so với toàn ngành. Áp dụng khi công ty có một vài sức mạnh độc đáo liên quan đến những khu biệt này.

Ø

Chiến lược thu hoạch: Là lựa chọn tốt nhất trong trường hợp công ty muốn thoát khỏi ngành suy thoái và đang cực đại hóa ngân quỹ. Áp dụng khi công ty dự kiến một sự suy thoái nhanh và cạnh tranh trong tương lai sẽ gay gắt hoặc nó thiếu các sức mạnh liên quan đến các biệt khu nhu cầu trong ngành. Từng bước cắt tất cả đầu tư mới vào thiết bị, quảng cáo, R&D và những gì tương tự, chấp nhận mất thị phần và tăng ngân quỹ, cuối cùng là thanh lý hoạt động kinh doanh.

Ø

Chiến lược cắt bỏ: Công ty có thể cực đại hóa việc thu hồi vốn đầu tư ròng vào kinh doanh bằng cách bán nó sớm, trước khi ngành rơi vào giai đoạn suy thoái nhanh. Áp dụng khi công ty có ít sức mạnh liên quan tới bất kì một khu biệt nhu cầu duy trì trong ngành, và khi sự cạnh tranh trong ngành suy thoái trở nên gay gắt. Lựa chọn tốt nhất là bán cho công ty đang theo đuổi chiến lược trong ngành vào thời điểm thích hợp, khi ngành chưa suy thoái nghiêm trọng và tài sản công ty vẫn còn đáng giá.

7.5 GANH ĐUA CÓ TÍNH CẠNH TRANH & ĐỘNG LỰC CẠNH TRANH

7.5.1 Mô hình sự ganh đua có tính cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp hoạt động trong cùng thị trường, cung cấp cùng loại sản phẩm, hướng tới khách hàng mục tiêu như nhau.

Các hành vi cạnh tranh là tập hợp các hành động tấn công và đáp trả cạnh tranh mà các doanh nghiệp thực hiện để tạo dựng và bảo vệ lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị thế thị trường của mình.

Động lực cạnh tranh là hành vi cạnh tranh tổng thể hay tập hợp các hành động và đáp trả được thực hiên bởi tất cả các đối thủ trong thị trường.

Cạnh tranh càng gay gắt, càng làm giảm khả năng sinh lợi chung của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh.

7.5.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đây là bước đầu tiên để xác định bản chất và mức độ ganh đua của từng đối thủ. Các doanh nghiệp có càng nhiều thị trường chung và nguồn lực tương đồng càng trở thành đối thủ trực tiếp một cách rõ ràng và hiểu biết lẫn nhau. Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng bởi các lực lượng dẫn dắt hành vi cạnh tranh chứ không nhất thiết là đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Tính tương đồng thị trường

Tương đồng thị trường là số thị trường mà doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh có liên quan đến nhau và mức độ quan trọng của mỗi thị trường đối với họ. Các doanh nghiệp đang cạnh tranh với một đối thủ trên một số hay nhiều thị trường gọi là cạnh tranh trên nhiều thị trường.

Sự phức tạp hóa ganh đua trên nhiều thị trường, thể hiện ít khởi sự các đòn tấn công nhưng lại càng có khả năng đáp trả mãnh liệt với các hành động tấn công của đối thủ, làm giảm sự ganh đua mang tính cạnh tranh trong ngành.

Tính tương đồng về nguồn lực

Tính tương đồng về nguồn lực là mức độ có thể so sánh về các nguồn lực hữu hình và vô hình với các đối thủ cạnh tranh cả về kiểu loại và giá trị. Các doanh nghiệp này sẽ có cùng các điểm mạnh và điểm yếu và sử dụng cùng các chiến lược.

7.5.3 Các lực lượng dẫn dắt hành động cạnh tranh và đáp trả

Nhận thức chỉ mức độ hiểu biết của các đối thủ về sự phụ thuộc cạnh tranh lẫn nhau giữa các đối thủ do tính tương đồng thị trường và tương đồng nguồn lực. Là điều kiện tiên quyết cho bất kì hành động tấn công hay đáp trả nào mà các đối thủ cạnh tranh thực hiện để tranh các hành động cạnh tranh quá mức, gây ra hiệu ứng tiêu cực cho tất cả các bên tham gia.

Động cơ chỉ các thế lực hay sự khích lệ đằng sau doanh nghiệp khiến họ thực hiện các hành động tấn công hay đáp trả hành động của đối thủ cạnh tranh, có liên quan đến việc cải thiện vị thế hiện tại hoặc vị thế thị trường của doanh nghiệp.

Tính tương đồng thị trường tác động đến nhận thức và động cơ của doanh nghiệp vì họ luôn muốn dành phần lớn hơn trên thị trường thay vì phải chia sẻ cho nhiều đối thủ, cũng như luôn muốn bảo vệ vị thế của mình trên một hay nhiều thị trường.

Khả năng biểu thị các nguồn lực của doanh nghiệp và sự linh hoạt mà chúng đem lại, mô tả khả năng tấn công hay đáp trả hành động của đối thủ. Càng mất cân xứng nguồn lực giữa doanh nghiệp tấn công và các đối thủ hay người đáp trả tiềm tàng, thì sự đáp trả càng chậm trễ. Tuy nhiên, đây là hành động mang tính chất quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

7.5.4 Ganh đua có tính cạnh tranh

Sự ganh đua có tính cạnh tranh là một tập hợp các hành động và đáp trả cạnh tranh nảy sinh giữa các đối thủ cạnh tranh khi họ cạnh tranh với các đối thủ khác nhằm giành vị thế thị trường thuận lợi.

Nghiên cứu cẩn trọng mô hình cạnh tranh giữa công ty và các đối thủ giúp công ty nhận biết hành vi cạnh tranh của đối thủ, giảm thiểu biến số không dự kiến trước hay sự không chắc chắn liên quan đến hành động của đối thủ.

7.5.5 Các hành động chiến lược và chiến thuật

Một hành động tấn công hay đáp trả có tính chiến lược là một sự dịch chuyển trên cơ sở thị trường gắn với các cam kết và nguồn lực quan trọng mà khó có thể bổ sung hay đảo ngược được.

Một hành động tấn công hay đáp trả có tính chiến thuật là một dịch chuyển trên cơ sở thị trường được thực hiện với mục đích tinh chỉnh một chiến lược, nó gắn với nguồn lực ít hơn và dễ bổ sung hay thay đổi.

Các khả năng tấn công

v

Các động cơ của người khởi xướng

Người khởi xướng là doanh nghiệp khởi sự các hành động cạnh tranh để tạo dựng hay bảo vệ lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị thế thị trường của nó.

Lợi ích của người khởi xướng thường dành cho các doanh nghiệp thành công trong các ngành có sự phát triển công nghệ nhanh và chu kì sản phẩm tương đối ngắn, thể hiện ở khả năng sống sót của người khởi xướng cao hơn so với những người nhập cuộc sau nhờ tạo dựng được lòng trung thành của khách hàng và nắm giữ được một thị phần đủ lớn để gây khó khăn cho các đối thủ khác trong tương lai.

Khó khăn là người khởi xướng phải có một nguồn lực sẵn có cần thiết và chấp nhận rủi ro để đầu tư vào R&D cũng như để tạo ra và thương mại hóa sản phẩm, vì khó có thể xác định chính xác thu nhập có thể hưởng từ việc giới thiệu các sản phẩm cải tiến.

v

Người đáp trả

Người đáp trả là doanh nghiệp đáp lại các hành động cạnh tranh của người khởi xướng chủ yếu là thông qua việc bắt chước. Điều này giúp người đáp trả tránh được những sai lầm lẫn chi phí của người đi đầu, họ cũng có đủ thời gian để phát triển các quá trình và công nghệ hiệu quả hơn để giảm chi phí. Một hành động đáp trả thành công khi nó có khả năng giải thích nhanh chóng và có ý nghĩa các phản hồi thị trường để đáp trả nhanh chóng và thành công đối với những cải tiến của người khởi xướng.

v

Người đi sau

Người đi sau là doanh nghiệp đáp trả các hành động cạnh tranh nhưng sau một khoảng thời gian đáng kể so với thời điểm bắt đầu hành động của người khởi xướng và đáp trả. Người đi sau có thể sẽ tương đối kém hiệu quả hơn so với hai người đi đầu cho chỉ mang lại thu nhập ở mức trung bình.

v

Quy mô tổ chức

Quy mô tổ chức tác động đến khả năng thực hiện các hành động cạnh tranh như cách thức và thời hạn cạnh tranh. Các doanh nghiệp nhỏ thực hiện các hành động cạnh tranh nhanh hơn so với các công ty lớn nhờ vào sự tháo vát và linh hoạt của họ.

v

Chất lượng

Trên quan điểm chiến lược, chất lượng tồn tài khi sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đáp ứng hay vượt cả kì vọng của khách hàng, nó trở thành mẫu số chung cho sự tồn tại trên thị trường.

Chất lượng tác động đến sự ganh đua. Khi doanh nghiệp nghiên cứu đối thủ với sản phẩm chất lượng kém nó có thể dự đoán rằng chi phí của đối thủ cao và doanh số giảm cho đến chừng nào vấn đề chất lượng được giải quyết, khi đó họ sẽ chưa thực hiện những đòn tấn công mạnh mẽ.

Khả năng đáp trả

Một doanh nghiệp muốn đáp trả hành động tấn công cạnh tranh khi: (1) Kết quả của hành động tấn công sử dụng tốt hơn ưu thế cạnh tranh của đối thủ hay cải thiện vị thế thị trường của đối thủ; (2) Hành động tấn công gây nguy hiểm đến khả năng sử dụng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (3) Vị thế thị trường của doanh nghiệp bấp bênh hơn.

v

Các hành động cạnh tranh

Các hành động tấn công chiến lược ít gợi ra các đáp trả cạnh tranh tổng thể hơn, vì nó bao gồm một loạt các cam kết nguồn lực và khó thực hiện hay đảo ngược cũng như cần thời gian để thực thi hành động chiến lược. Ngược lại, đối thủ cạnh tranh đáp ứng rất nhanh với các hành động tấn công chiến thuật. Tuy nhiên, hành động chiến lược hay chiến thuật, nếu nó hướng tới việc giành giật một số lớn khách hàng của đối thủ nó sẽ bị đáp trả mãnh liệt.

v

Danh tiếng của các đối tác

Danh tiếng là đặc tính tích cực hay tiêu cực mà các đối thủ gán cho nhau trong quá khứ. Hành vi quá khứ được xem như một lý do xác đáng để dự kiến hành vi tương lai, hành động tấn công trong quá khứ hay hành động đáp trả đã từng thực hiện khi bị tấn công.

v

Tính phụ thuộc thị trường

Tính phụ thuộc thị trường chỉ mức độ doanh thu hay lợi nhuận sinh ra từ một thị trường nào đó. Mức độ phụ thuộc thị trường càng cao thì các đối thủ sẽ đáp trả càng mạnh với các hành động tấn công đe dọa vị thế thị trường của họ, nhưng sẽ được tiến hành cẩn trọng.

v

Động lực cạnh tranh

Muốn nắm được động lực cạnh tranh, cần nghiên cứu sự tác động của sự biến thiên tốc độ cạnh tranh trên các thị trường khác nhau (gồm thị trường chu kì chậm, thị trường chu kì nhanh, và thị trường tiêu chuẩn) đến hành vi của tất cả các đối thủ trên thị trường nhất định.

Các thị trường có chu kì chậm

Thị trường có chu kì chậm là thị trường mà các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được bảo vệ lâu dài và sự bắt chước rất khó khăn. Các hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành chu kì chậm hướng đến bảo vệ, duy trì và bành trướng lợi thế này.

Động lực cạnh tranh trong ngành chu kì chậm xét theo ba giai đoạn. Đầu tiên là tung ra sản phẩm và khai thác lợi thế sở hữu, sau đó là khai thác sản phẩm lâu nhất có thể khi nó vẫn được bảo vệ trước sự cạnh tranh. Cuối cùng đối thủ đáp trả các hành động tấn công bằng những đòn trả miếng.

Các thị trường có chu kì nhanh

Thị trường chu kì nhanh là các thị trường mà các lợi thế cạnh tranh không được bảo vệ trước sự bắt chước và sự bắt chước xảy ra nhanh ít tốn kém. Các công ty cạnh tranh trong thị trường này tập trung vào học tập cách thức để phát triển các ưu thế cạnh tranh mới liên tục và nhanh nhất, đó là liên tục vượt trội so với cái đi trước.

Động lực cạnh tranh trong thị trường chu kì nhanh là các doanh nghiệp phải tìm cách đạt được lợi thế cạnh tranh trước khi các đối thủ học được cách đáp trả hữu hiệu lợi thế hiện tại, thường thường gây ra việc nâng cấp sản phẩm và cải tiến nhanh chóng.

Các thị trường tiêu chuẩn

Thị trường tiêu chuẩn là thị trường trong đó các lợi thế cạnh tranh được bảo vệ ở mức vừa phải trước sự bắt chước và sự bắt chước tương đối tốn kém. Động lực cạnh tranh trong thị trường này là doanh nghiệp cố gắng giành lấy thị phần lớn hơn, cố gắng giành được sự trung thành của khách hàng thông qua nhãn hiệu, kiểm soát cận trọng các hoạt động để cung cấp một cách kiên định cho khách hàng.

CHƯƠNG 8: CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU

8.1 LỢI ÍCH CỦA VIỆC MỞ RỘNG TOÀN CẦU

Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ của nó ra bên ngoài thị trường nội địa của mình. Việc mở rộng toàn cầu cho phép các công ty, dù lớn hay nhỏ, có thể tăng khả năng sinh lợi của nó theo những cách thức mới không có ở các công ty thuần túy nội địa. Chẳng hạn như nhận thu nhập lớn hơn từ các khả năng gây khác biệt, hạ thấp chi phí nhờ khả năng dịch chuyển nhanh xuống dưới đường cong kinh nghiệm trước các đối thủ cạnh tranh và khai thác tính kinh tế của vị trí. Tóm lại, chiến lược quốc tế là những cách thức dịch chuyển năng lực cốt lõi của nó ra cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Dịch chuyển các khả năng gây khác biệt

Các công ty có khả năng gây khác biệt thường giành được thu nhập đáng kể nhờ sử dụng các khả năng này, và các sản phẩm mà họ sản xuất đối với thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các khả năng và sản phẩm tương tự.

Thực hiện tính kinh tế của vị trí

Một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động sáng tạo giá trị của nó đến vị trí tối ưu để có một lợi thế cạnh tranh so với một công ty khác đang đặt toàn bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở một vị trí. Theo đó, công ty có thể hạ thấp chi phí cho việc sáng tạo giá trị cũng như gây khác biệt cho hoạt động cung cấp sản phẩm của nó, có cơ hội đòi hỏi một mức giá tăng thêm.

Tính kinh tế quy mô và học tập

Nhờ thị trường toàn cầu lớn hơn thị trường nội địa, các công ty phục vụ cho thị trường toàn cầu từ một vị trí nào đó sẽ có điều kiện tích lũy sản lượng nhanh hơn các công ty mà chỉ chủ yếu tập trung vào phục vụ thị trường nội địa của họ hay phục vụ nhiều thị trường từ nhiều vị trí sản xuất, nên dễ dàng dịch chuyển nhanh xuống phía dưới đường cong kinh nghiệm, đạt được tính kinh tế theo quy mô và học tập.

Chiến lược quốc tế cho cấp đơn vị kinh doanh

Trong chiến lược kinh doanh chung, các công ty đang cố gắng dịch chuyển các khả năng gây khác biệt đến các quốc gia khác đều có mong muốn giành lợi thế hơn chi phí thấp hay lợi thế gây khác biệt.

8.2 NHỮNG SỨC ÉP GIẢM CHI PHÍ VÀ ĐÁP ỨNG ĐỊA PHƯƠNG

Sức ép giảm chi phí

Sức ép giảm chi phí đặc biệt gay gắt trong các ngành sản xuất các sản phẩm bình thường, những thứ mà rất khó có thể tạo ra khác biệt nào khác ngoài giá. Hay trong các ngành mà đối thủ cạnh tranh chính đặt ở các vị trí có chi phí thấp, những nơi mà liên tục có năng lực sản xuất thừa, những nơi mà khách hàng có năng lực thương lượng cao và có chi phí chuyển đổi thấp.

Để đáp ứng sức ép chi phí, hiện nay hầu hết các công ty đang cố gắng hợp lý hóa các hoạt động của họ theo cách thúc đẩy hạ thấp chi phí và cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu để thực hiện tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm.

Các sức ép đáp ứng địa phương

v

Những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng: Xuất phát từ những nguyên nhân văn hóa và lịch sử, sản phẩm cũng như các thông điệp marketing phải được khác biệt hóa để hấp dẫn khách hàng địa phương. Điều này tạo nên sức ép giao phó các chức năng sản xuất và marketing cho các công ty con theo quốc gia.

v

Những sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng và thói quen truyền thống: Điều này tạo ra các nhu cầu về sản phẩm cá biệt hóa tương ứng. Việc thỏa mãn nhu cầu này có thể đòi hỏi phải giao phó các chức năng chế tạo và sản xuất cho các công ty con nước ngoài.

v

Những khác biệt về kênh phân phối: Các chiến lược marketing của một công ty có thể phải đáp ứng các khác biệt về kênh phân phối giữa các quốc gia. Điều này đòi hỏi phải ủy thác các chức năng marketing cho các công ty con theo quốc gia.

v

Nhu cầu của chính phủ sở tại: Đe dọa của chủ nghĩa bảo hộ, chủ nghĩa dân tộc về kinh tế và các quy tắc cấu tạo địa phương (yêu cầu một tỉ lệ nội địa hóa) đã ra mệnh lệnh cho các hoạt động kinh doanh quốc tế chế tạo theo địa phương.

8.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Chiến lược quốc tế

Các công ty theo đuổi một chiến lược quốc tế nghĩa là nó cố gắng tạo giá trị bằng việc chuyển giao các kĩ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kĩ năng và sản phẩm này. Tổng hành dinh vẫn duy trì sự kiểm soát chặt chẽ chiến lược sản xuất và marketing. Chiến lược này phù hợp khi công ty đối mặt với sức ép tương đối thấp về đáp ứng địa phương và giảm chi phí. Tuy nhiên, nó không phù hợp với các ngành có sức ép chi phí cao do có khuynh hướng phát sinh chi phí điều hành lớn.

Chiến lược đa nội địa

Các công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa định hướng để đạt được tối ưu hóa việc đáp ứng địa phương. Họ cá biệt hóa một cách rộng rãi cả việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing của họ để đáp ứng với các điều kiện quốc gia khác nhau. Chiến lược này phù hợp khi sức ép đáp ứng địa phương cao và sức ép về giảm chi phí thấp. Nó không phù hợp với các ngành có sức ép chi phí cao do không thể thực hiện hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế theo vị trí, cùng với khuynh hướng tăng chi phí quản lý, phi tập trung hóa do mức độ tự chủ cao của các công ty con quốc gia.

Chiến lược toàn cầu

Công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu tập trung tăng khả năng sinh lợi bằng cách thu hoạch lợi ích của sự giảm chi phí do hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Do đó, họ có khuynh hướng không cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing theo những điều kiện địa phương. Chiến lược này phù hợp khi sức ép giảm chi phí mạnh mẽ và sức ép đáp ứng nhu cầu địa phương ở mức tối thiểu.

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kĩ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu. Mục tiêu là cố gắng đạt được đồng thời các hiệu quả chi phí, học tập toàn cầu và đáp ứng các địa phương để giành được cả lợi thế chi phí thấp và khác biệt hóa. Chiến lược này phù hợp khi công ty phải đối mặt với sức ép giảm chi phí cao và sức ép đáp ứng địa phương cao.

Xem thêm bảng so sánh trang 401 – 402

8.4 CÁC QUYẾT ĐỊNH THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CƠ BẢN

Thị trường nào?

Tính hấp dẫn của một quốc gia như một tiềm năng về kinh doanh quốc tế tùy thuộc vào sự cân đối lợi ích, chi phí và rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh ở nước đó. Trong đó, các lợi ích kinh tế dài hạn là hàm số của các nhân tố như quy mô của một thị trường (theo nghĩa nhân khẩu học), sự giàu có hiện tại của các khách hàng trong thị trường đó (năng lực mua), cũng như sự giàu có trong tương lai. Chi phí và rủi ro phụ thuộc vào sự ổn định về mặt chính trị và tiên tiến về mặt kinh tế.

Các công ty có thể sắp xếp các quốc gia theo tính hấp dẫn của nó và tiềm năng sinh lợi nhuận lâu dài. Sự ưu tiên sẽ dành cho những cho việc thâm nhập vào những thị trường được xếp hạng cao.

Định thời hạn thâm nhập

Về thời điểm nhập cuộc, việc kinh doanh quốc tế nhập cuộc là sớm nếu như nó thâm nhập trước các công ty nước ngoài khác, và là muộn nếu như nó thâm nhập sau khi các công ty khác đã thiết lập trên thị trường đó.

Một số lợi ích của người đi đầu thường gắn với việc thâm nhập sớm. Đó là thiết lập một nhãn hiệu mạnh, sớm tạo ra doanh số trong nước đó và trượt nhanh xuống dưới đường cong kinh nghiệm để chiếm ưu thế về chi phí so với người đến sau, tạo ra các chi phí chuyển đổi để trói khách hàng vào sản phẩm hay dịch vụ của họ.

Một số bất lợi của người đi đầu là có thể phát sinh chi phí dẫn đầu hay những chi phí mà những người đi sau có thể tránh được. Chẳng hạn như chi phí phát sinh do sự khác biệt hệ thống kinh doanh giữa các nước, chi phí thất bại kinh doanh khi công ty mắc phải những sai lầm do không nhận thức tốt môi trường nước ngoài, hay chi phí xúc tiến, thiết lập sự cung cấp sản phẩm, bao gồm chi phí giáo dục khách hàng.

Quy mô thâm nhập và các cam kết chiến lược

Trình tự thâm nhập với một quy mô lớn liên quan đến giá trị các cam kết chiến lược. Quyết định thâm nhập một thị trường nước ngoài với quy mô lớn là một cam kết chiến lược lớn và ảnh hưởng đến bản chất cạnh tranh trong thị trường. Có một sự liên kết giữa thâm nhập quy mô lớn và lợi thế của người đi đầu, trong sự cân bằng giữa giá trị và rủi ro của các cam kết liên quan.

8.5 CHỌN LỰA CÁCH THỨC THÂM NHẬP

Xuất khẩu

Xuất khẩu là chế tạo sản phẩm ở một vị trí tập trung, sau đó chuyển đến phục vụ thị trường nước ngoài. Xuất khẩu có 2 lợi thế: Tránh chi phí thiết lập các hoạt động chế tạo ở nước chủ nhà (thường rất đáng kể) và thực hiện những tiết kiệm chi phí của đường cong kinh nghiệm cũng như tính kinh tế của vị trí.

Xuất khẩu cũng tồn tại những hạn chế:

v

Việc xuất khẩu từ một cơ sở chính quốc của công ty sẽ không thích hợp nếu có các vị trí chế tạo sản phẩm ở nước ngoài với chi phí thấp hơn.

v

Chi phí vận tải cao, rào cản thuế quan có thể làm cho xuất khẩu không kinh tế.

v

Gặp rủi ro vị thế do phải giao phó các hoạt động marketing trong mỗi quốc gia mà nó tiến hành kinh doanh cho một đại lý mà không có gì đảm bảo họ sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất của công ty.

Bán bản quyền

: Thường áp dụng cho sản phẩm

Bán bản quyền quốc tế là một sự dàn xếp trong đó người được cấp phép nước ngoài mua quyền sản xuất một sản phẩm của một công ty trong nước của người được cấp phép với một chi phí thỏa thuận.

Lợi thế của bán bản quyền là công ty không phải chịu các chi phí phát triển và rủi ro liên quan đến việc mở ra thị trường nước ngoài.

Một số hạn chế:

v

Nó không cho phép công ty một sự kiểm soát chặt chẽ về các hoạt động chiến lược, marketing, chế tạo trong các công ty nước ngoài.

v

Thường giới hạn khả năng kết hợp chiến lược.

v

Các rủi ro liên quan đến việc bán bản quyền bí quyết công nghệ ra các công ty nước ngoài.

Để khắc phục hạn chế, theo một hợp đồng bản quyền chéo công ty có thể cấp phép một số tài sản vô hình đáng giá cho một đối tác nước ngoài, nhưng ngoài khoản tiền trả bản quyền, công ty cũng có thể yêu cầu đối tác nước ngoài bán bản quyền một số bí quyết đáng giá của nó cho công ty.

Cấp phép kinh doanh

: Thường áp dụng cho dịch vụ

Cấp phép kinh doanh về cơ bản là một dạng đặc biệt của bán bản quyền trong đó người cấp phép không chỉ bán các tài sản vô hình (thường là nhãn hiệu thương mại) cho người được phép mà còn đòi hỏi người được cấp phép chấp nhận tôn trọng các quy tắc chặt chẽ về cách thức kinh doanh.

Các lợi thế của cấp phép tương tự như bán bản quyền.

Một số hạn chế (ít hơn so với bán bản quyền)

v

Có thể cản trở khả năng đạt được sự phối hợp chiến lược toàn cầu.

v

Thiếu khả năng kiểm soát chiến lược.

Để ngăn ngừa hạn chế này, công ty có thể lập một công ty con trong mỗi quốc gia hay vùng mà nó đang mở rộng hoạt động kinh doanh dưới hình thức sở hữu hoàn toàn hoặc liên doanh với một công ty nước ngoài, giao nhiệm vụ thiết lập những người được phép kinh doanh trên khắp quốc gia hay vùng.

Liên doanh

Lập liên doanh với một công ty nước ngoài là cách thức được ưa chuộng nhất để thâm nhập vào một thị trường mới.

Các lợi thế:

v

Công ty có thể hưởng lợi từ hiểu biết của đối tác địa phương về các điều kiện cạnh tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị và hệ thống kinh doanh ở nước chủ nhà.

v

Chia sẻ một phần chi phí và rủi ro với một đối tác địa phương.

v

Những đánh giá chính trị có thể làm cho hình thức liên doanh mới là cách thâm nhập khả thi.

Các hạn chế:

v

Có nguy cơ mất quyền kiểm soát về công nghệ của nó trước đối tác liên doanh (

à

Khắc phục bằng cách giành lấy sự tham gia áp đảo trong liên doanh)

v

Không tạo điều kiện cho công ty kiểm soát chặt chẽ công ty con, trong khi nó rất cần làm điều đó để thực hiện các hiệu ứng kinh tế của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí.

Các công ty con sở hữu hoàn toàn

Một công ty con sở hữu hoàn toàn là một công ty mà công ty mẹ sở hữu 100% cổ phiếu của các công ty con, thông qua việc lập một hoạt động mới hoàn toàn ở quốc gia đó hoặc mua lại một công ty đã thiết lập ở nước chủ nhà.

Các lợi thế:

v

Giảm rủi ro mất quyền kiểm soát công nghệ.

v

Có thể tiến hành sự phối hợp chiến lược – giành lợi nhuận từ một nước để hỗ trợ tấn công cạnh tranh ở nước khác.

v

Có thể thực hiện tính kinh tế của vị trí và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.

Hạn chế của phương thức này là công ty mẹ phải gánh chịu tất cả các chi phí và rủi ro của việc thiết lập các hoạt động ở nước ngoài. Có thể giải quyết vấn đề học tập kinh doanh trong một nền văn hóa mới khi công ty mua lại một công ty đã thiết lập ở các nước chủ nhà.

Xem thêm bảng so sánh trang 417

Lựa chọn các phương thức thâm nhập

Các khả năng gây khác biệt và phương thức thâm nhập

Nếu lợi thế cạnh tranh của một công ty – hay khả năng gây khác biệt – có nguồn gốc từ khả năng kiểm soát bí quyết công nghệ chủ quyền của nó, nên tránh việc bán bản quyền và liên doanh nếu có thể được để giảm thiểu rủi ro mất quyền kiểm soát công nghệ mà thay vào đó nên nghĩ đến lập các công ty con sở hữu hoàn toàn.

Lợi thế cạnh tranh của nhiều công ty dịch vụ nhờ vào bí quyết quản trị. Với các công ty như vậy, rủi ro mất quyền kiểm soát về các kĩ năng quản trị vào tay những người được cấp phép hay các đối tác liên doanh không lớn. Do đó họ lựa chọn kết hợp giữa cấp phép kinh doanh và các công ty con để kiểm soát những người được cấp phép trong một quốc gia hay vùng cụ thể. Tuy nhiên, đôi khi liên doanh cũng là một lựa chọn tốt do dễ chấp nhận về mặt chính trị và tận dụng những am hiểu về địa phương của đối tác.

Các sức ép của giảm thấp chi phí và cách thức nhập cuộc

Sức ép về giảm chi phí càng lớn công ty càng muốn theo đuổi một số kết hợp giữa xuất khẩu và các công ty sở hữu toàn bộ. Theo đó, công ty có thể thực hiện tính kinh tế của vị trí hay các hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm, đồng thời có thể kiểm soát được các hoạt động marketing địa phương, đồng thời cho phép công ty sử dụng lợi nhuận phát sinh trên một thị trường để cải thiện vị thế cạnh tranh trên thị trường khác.

8.6 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Các liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty và cũng có thể là đối thủ cạnh tranh, có thể trải rộng từ các liên doanh bình thường giữa 2 đối tác cùng góp vốn đến các thỏa thuận hợp đồng ngắn hạn trong dó 2 công ty đồng ý hợp tác về một vấn đề cụ thể (như phát triển sản phẩm mới)

Các lợi thế của liên minh chiến lược

v

Các liên minh chiến lược có thể là một cách thức tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập vào một thị trường nước ngoài.

v

Các liên minh chiến lược để chia sẻ chi phí cố định (và rủi ro liên quan) sinh ra từ việc phát triển các sản phẩm hay quá trình mới.

v

Cách thức đem đến cho nhau các tài sản và kĩ năng bổ sung mà không có công ty nào có thể tự mình phát triển.

v

Giúp công ty lập các tiêu chuẩn kĩ thuật cho ngành và các tiêu chuẩn này có lợi cho công ty.

Bất lợi của các liên minh chiến lược

v

Liên minh giúp cho các đối thủ cạnh tranh con đường rẻ nhất để có được công nghệ mới và tiếp cận thị trường.

v

Liên minh có thể tồn tại những rủi ro, dẫn đến kết thúc với việc mất công nghệ, thị trường và nhận lại thu nhập rất ít.

8.7 VẬN HÀNH CÁC LIÊN MINH

Lựa chọn người tham gia

v

Một người tham gia tốt phải giúp cho công ty đạt được các mục tiêu chiến lược của nó – hoặc là tiếp cận thị trường, chia sẻ chi phí và rủi ro phát triển sản phẩm, hoặc tiếp cận được các năng lực cốt lõi quan trọng.

v

Một người tham gia tốt phải chia sẻ viễn cảnh của công ty về mục đích của liên minh – tránh xảy ra những bất đồng về các vấn đề cơ bản khác nhau và sẽ dẫn đến kết cục chia tay.

v

Một người tham gia tốt không cố ý khai thác một cách cơ hội liên minh vì mục tiêu riêng của mình; đó là cố chiếm đoạt các bí quyết công nghệ của công ty trong khi cho ra thu nhập ít ỏi.

Cấu trúc liên minh

Sau khi chọn được một đối tác, liên minh nên được thiết lập sao cho có thể giảm đến mức có thể chấp nhận các rủi ro khi công ty phải mất đi quá nhiều cho đối tác.

CHƯƠNG 9: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

9.1 TẬP TRUNG VÀO MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH ĐƠN LẺ

Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực. Điều này rất quan trọng trong các ngành tăng trưởng.

Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa, dễ dẫn đến hiệu suất giảm xuống.

Ngoài ra, việc tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ sẽ giúp công ty gắn chặt hơn vào công việc của mình, nghĩa là hướng vào việc mà công ty làm tốt nhất.

Tuy nhiên, tập trung vào một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi. Quá trình hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. Hơn nữa, do chỉ tập trung vào một hoạt động kinh doanh đơn lẻ có thể khiến công ty bỏ mất những cơ hội tạo giá trị và sinh lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của công ty sang các hoạt động khác.

9.2 HỘI NHẬP DỌC

Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (Hội nhập dọc về trước hay xuôi chiều)

Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng.

Bên cạnh hội nhập dọc xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội nhập toàn bộ và hội nhập hình chóp. Một công ty hội nhập hoàn toàn khi nó phát tán toàn bộ đầu ra của nó qua các hoạt động nó sở hữu. Hội nhập hình chóp khi công ty mua từ các nhà cung cấp độc lập thêm vào với việc cung cấp của chính công ty, hay khi nó phát tán các đầu ra của mình tới các đầu mối độc lập thêm vào với các đầu mối của chính công ty.

9.2.1 Lợi ích của hội nhập dọc

v

Tạo lập các rào cản nhập cuộc:

Hội nhập dọc ngược chiều để kiểm soát các nguồn đầu vào chủ yếu hay hội nhập dọc xuôi chiều để kiểm soát các kênh phân phối, tạo ra các rào cản nhập cuộc đối với các đối thủ mới vào ngành. Chiến lược hội nhập với mức độ thích hợp sẽ giới hạn cạnh tranh trong ngành, cho phép công ty đòi hỏi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơn so với các điều kiện khác.

v

Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa

: Các doanh nghiệp đầu tư vào tài sản chuyên môn hóa để hạ thấp chi phí của sự sáng tạo giá trị, tạo ra sự khác biệt rõ ràng hơn giữa sản phẩm của họ và đối thủ cạnh tranh, do đó, dễ dàng định giá cao hơn. Tuy nhiên, các công ty sẽ gặp khó khăn khi thuyết phục các đối tác trong chuỗi sản xuất cùng đầu tư tài sản chuyên môn hóa, do vậy, công ty phải hội nhập dọc vào các giai đoạn kế cận và tự mình đầu tư.

v

Bảo vệ chất lượng sản phẩm

: Hội nhập dọc cho phép công ty đóng vai trò người tạo khác biệt trong ngành kinh doanh cốt lõi. Chẳng hạn như việc sở hữu các điểm bán trong kênh phân phối là cần thiết nếu cần các tiêu chuẩn cho dịch vụ hậu mãi về các sản phẩm phức tạp cần được bảo trì.

v

Cải thiện việc lập kế hoạch

: Chất lượng lập kế hoạch tiến độ sẽ nâng lên nhờ hội nhập dọc có thể cho phép công ty đáp ứng tốt hơn với các thay đổi nhu cầu đột ngột, hay có thể đưa sản phẩm của nó ra thị trường nhanh hơn.

9.2.2 Bất lợi của hội nhập dọc

v

Các bất lợi về chi phí

: Công ty phải cam kết mua sắm các đầu vào từ những nhà cung cấp do chính công ty sở hữu, trong khi đó giá mua từ các nguồn bên ngoài lại thấp hơn. Nguyên nhân do các nhà quản trị ở bộ phận cung cấp ỷ lại vào khả năng dịch chuyển chi phí đến các bộ phận khác của công ty, thông qua giá cao hơn, họ không hề muốn tìm cách hạ thấp chi phí, điều này làm phát sinh chi phí vận hành.

à

Giải pháp: Dùng chiến lược hội nhập hình chóp để tăng mức độ cạnh tranh, giảm chi phí.

v

Thay đổi công nghệ

: Hội nhập dọc có thể ngăn cản khả năng của một công ty trong việc thay đổi các nhà cung cấp hay hệ thống phân phối của nó để đáp ứng các thay đổi công nghệ, tránh nguy cơ lạc hậu.

v

Nhu cầu không chắc chắn:

Khi các điều kiện nhu cầu không ổn định hay không dự kiến được, sẽ rất khó đạt được sự phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động hội nhập hay cân đối năng lực giữa các giai đoạn của quá trình.

à

Giải pháp: Dùng chiến lược hội nhập hình chóp để giảm rủi ro.

9.2.3 Chi phí quản lý và các hạn chế của hội nhập dọc

Hội nhập dọc có những hạn chế: Thiếu động cơ thúc đẩy đối với nhà cung cấp do công ty sở hữu trong việc giảm chi phí vận hành; Thiếu mềm dẻo chiến lược khi công nghệ thay đổi, hoặc nhu cầu không chắc chắn. Bên cạnh đó còn phát sinh chi phí quản lý do tính kém hiệu lực của tổ chức và phình to dần khi công ty càng gần mức giá trị sáng tạo biên.

à

Giải pháp: Dùng chiến lược hội nhập hình chóp có thể khắc phục những hạn chế trên.

9.3 CÁC PHƯƠNG ÁN HỘI NHẬP DỌC

9.3.1 Các hợp đồng ngắn hạn và đấu giá cạnh tranh

Một hợp đồng ngắn hạn là một hợp đồng kết thúc trong phạm vi 1 năm. Lợi ích của hợp đồng ngắn hạn là thúc ép các nhà cung cấp luôn giữ giá của họ ở mức thấp nhất. Nhưng do thiếu các cam kết dài hạn nên các nhà cung cấp do dự trong việc đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa cần thiết để cải tiến thiết kế và nâng cao chất lượng các chi tiết, hay cải thiện việc lập kế hoạch tiến độ phối hợp với công ty. Trong trường hợp này thì đấu giá cạnh tranh là giải pháp tối ưu. Tuy nhiên, khi nhu cầu là bức thiết thì chiến lược đấu giá cạnh tranh sẽ là một hạn chế nghiêm trọng.

9.3.2 Các liên minh chiến lược và hợp đồng dài hạn

Các hợp đồng dài hạn là các mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa 2 công ty, thường được công bố như là các liên minh chiến lược. Đặc trưng của thỏa thuận này là 2 bên cam kết mua/bán liên tục của nhau, cùng nhau tìm cách thức hạ thấp chi phí hoặc nâng cao chất lượng đầu vào. Điều này cho phép các công ty tham gia liên minh chia sẻ giá trị có thể tạo ra do hội nhập dọc và tránh được nhiều chi phí liên quan đến việc phải sở hữu thêm giai đoạn trong chuỗi sản xuất. Do vậy, hợp đồng dài hạn có thể thay thế cho hội nhập dọc.

9.3.3 Thiết lập các mối liên hệ hợp tác dài hạn

v

Dùng con tin: Nghĩa là một sự đảm bảo rằng đối tác giữ cam kết của mình

v

Các cam kết tin cậy: Là một lời hứa có khả năng tin tưởng để hỗ trợ cho việc phát triển một mối liên hệ dài hạn giữa các công ty. Mối liên hệ dài hạn này được duy trì theo các nguyên tắc thị trường: (1) Các hợp đồng dài hạn cũng phải có định kì thương lượng lại, khoảng 4 hay 5 năm; (2) Sử dụng chính sách khai thác nguồn song song, đó là trường hợp công ty tham gia vào một hợp đồng với 2 nhà cung cấp về cùng một chi tiết.

Hệ thống JIT ngày càng trở nên quan trọng như là cách thức để giảm chi phí và nâng cao chất lượng làm tăng sức ép thúc đẩy các công ty tham gia vào các thỏa thuận dài hạn trong nhiều ngành.

9.3.4 Khai thác nguồn bên ngoài chiến lược và công ty ảo

Đối với hội nhập dọc là khai thác nguồn giá trị sáng tạo từ bên ngoài gồm các nhà thầu phụ. Quá trình này bắt đầu khi các công ty nhận ra đâu là các hoạt động sáng tạo giá trị tạo nên lợi thế cạnh tranh (khả năng gây khác biệt hay các năng lực cốt lõi) và giữ lại. Sau đó, sẽ xem xét các hoạt động còn lại có thể có nhà cung cấp hữu hiệu và hiệu quả hơn công ty hay không. Mối liên hệ giữa công ty và các nhà cung cấp thường xây dựng trên các liên hệ hợp đồng dài hạn, một số trường hợp dựa trên cơ sở đấu giá cạnh tranh. Thuật ngữ công ty ảo dùng để mô tả các công ty theo đuổi việc khai thác các nguồn ngoại lực chiến lược.

Lợi thế khai thác nguồn ngoại lực chiến lược:

v

Công ty có thể giảm chi phí nhờ đưa các hoạt động không cốt lõi ra bên ngoài cho các nhà cung cấp đang thực hiện các hoạt động này hiệu quả hơn.

v

Bằng việc khai thác các hoạt động sáng tạo giá trị cốt lõi của nhà cung cấp có năng lực gây khác biệt về một hoạt động cụ thể, công ty có thể tạo ra khả năng gây khác biệt tốt hơn ở sản phẩm cuối cùng.

Bất lợi khai thác nguồn ngoại lực chiến lược:

v

Công ty có thể mất đi cả khả năng học tập từ hoạt động thuê ngoài và cơ hội chuyển nó thành một khả năng gây khác biệt mới.

v

Công ty có thể gặp rủi ro do sự thiếu vắng chức năng nào đó dễ dẫn công ty vào thế bất lợi chiến lược, đặc biệt là khi chức năng đó trở thành đặc tính quan trọng trên thị trường.

v

Việc lạm dụng các nguồn ngoại lực có thể khiến công ty trở nên phụ thuộc vào một nhà cung cấp nào đó dẫn đến dễ bị tổn thương khi nhà cung cấp thay đổi sự thực hiện hoặc đòi hỏi mức giá cao hơn.

v

Công ty có thể mất đi khả năng kiểm soát sự phát triển của một năng lực trong tương lai, và dẫn đến hậu quả suy giảm hiệu suất.

9.4 ĐA DẠNG HÓA

Chiến lược đa dạng hóa thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập và giảm chi phí. Ngoài ra, chiến lược đa dạng hóa còn làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ hay mở rộng phạm vi của tổ chức các đơn vị kinh doanh, phần nào giảm bớt rủi ro.

Có 2 loại đa dạng hóa chủ yếu:

v

Đa dạng hóa liên quan là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng một hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động.

v

Đa dạng hóa không liên quan là đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh doanh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kì các lĩnh vực kinh doanh hiện có.

9.4.1 Tạo giá trị thông qua đa dạng hóa

Thông qua quản trị nội bộ vượt trội: Trong công ty đa dạng hóa, các nhà quản trị cấp cao phải thực hiện quản trị một cách hữu hiệu công việc quản trị kinh doanh, thúc đẩy đầu não của các đơn vị kinh doanh thực hiện hiệu suất vượt trội. Một số đặc điểm thành công khi áp dụng quản trị nội bộ vượt trội:

v

Khuynh hướng xếp các đơn vị kinh doanh của công ty vào các bộ phận độc lập.

v

Khuynh hướng quản lý phi tập trung các bộ phận độc lập. Nhà quản trị cấp cao chỉ đặt ra mục tiêu tài chính, đánh giá chiến lược, giám sát hiệu suất và thúc đẩy các nhà quản trị ở mỗi bộ phận thực hiện.

v

Các cơ chế giám sát và kiểm soát nội bộ này liên kết với hệ thống trả lương khuyến khích lũy tiến.

Một công ty với hệ thống quản trị nội bộ vượt trội có thể tạo giá trị bằng việc mua lại các doanh nghiệp không hiệu quả, quản trị kém và cải thiện hiệu quả của chúng. Chiến lược này cũng được xem là một hình thức đa dạng hóa. Hiệu quả của công ty mua lại có thể cải thiện theo nhiều cách, chẳng hạn như thay nhóm quản trị cấp cao bằng nhóm quản trị viên tích cực hơn và động viên họ bằng hệ thống lương thưởng gắn liền với hiệu suất hoạt động,…

v

Chuyển giao các năng lực: Chiến lược đa dạng hóa của công ty thường dựa trên cơ sở chuyển giao các năng lực để tìm ra các đơn vị kinh doanh mới liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện có theo một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị. Mục tiêu là giảm thấp chi phí của việc tạo giá trị trong một hay nhiều đơn vị kinh doanh nhờ việc cải thiện hiệu quả hoạt động. Để vận hành chiến lược này, các năng lực đang được chuyển giao phải bao gồm các hoạt động quan trọng đối với việc thiết lập một lợi thế cạnh tranh.

v

Tính kinh tế về phạm vi: Việc chia sẻ các nguồn lực như nhà xưởng, chế tạo, các kênh phân phối, các chiến dịch quảng cáo và chi phí R&D cho hai hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh sẽ giành được ưu thế tính kinh tế của  phạm vi. Mỗi đơn vị kinh doanh tham gia chia sẻ nguồn lực sẽ phải đầu tư ít hơn vào chức năng được chia sẻ. Chiến lược này chỉ có thể đạt được khi giữa một hay nhiều đơn vị kinh doanh có những sự tương tự đáng kể về các chức năng tạo giá trị của các hoạt động mới và hiện tại trong công ty. Tuy nhiên, chi phí quản lý cho những phối hợp cần thiết trong một công ty thường vượt quá những gì mà chiến lược này có thể đem lại.

9.4.2 Chi phí quản lý và giới hạn của đa dạng hóa

Mức chi phí quản lý là một hàm số của hai nhân tố:

Số lượng các đơn vị kinh doanh

Số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớn càng gây khó khăn cho các nhà quản trị công ty nắm được tính phức tạp của mỗi đơn vị kinh doanh. Do họ không đủ thời gian để xử lý tất cả thông tin cần thiết để tác động đến kế hoạch chiến lược của mỗi đơn vị, từ đó dẫn đến sự hời hợt trong các quyết định phân phối nguồn lực cũng như tăng nguy cơ bị các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh lừa dối. Tất nhiên các chi phí này có thể giảm đến mức có thể kiểm soát nếu như công ty giới hạn phạm vi đa dạng hóa của nó.

Kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh

Cả việc chuyển giao các năng lực gây khác biệt và việc đạt được tính kinh tế về phạm vi đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị kinh doanh. Cơ chế quản lý cần thiết cho sự phối hợp này gây ra chi phí quản lý.

Bên cạnh đó, chi phí quản lý còn phụ thuộc vào khả năng nhận diện những đóng góp lợi nhuận riêng của mỗi đơn vị kinh doanh để phân phối các nguồn lực cho phù hợp giữa những đơn vị này.

Các giới hạn của đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa của một công ty chỉ có ý nghĩa khi giá trị mà nó tạo ra lớn hơn chi phí quản lý để phối hợp các hoạt động kinh doanh do sự bành trướng phạm vi của tổ chức.

Số các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp giữa chúng và càng nhiều khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hóa không theo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này. Đây chính là giới hạn khả năng sinh lợi của phạm vi đa dạng hóa. Nếu như công ty cố tình vượt quá giới hạn này thì hiệu suất của họ sẽ giảm xuống và dẫn đến cần phải cắt giảm bớt.

9.4.3 Thất bại của đa dạng hóa

Nhiều công ty gặp sai lầm ngay trong mục tiêu đa dạng hóa, đặc biệt là ý định đa dạng hóa nhằm pha trộn rủi ro hay đạt mức tăng trưởng cao hơn.

Lý do thứ nhất nhằm pha trộn rủi ro là không phù hợp. Vì các cổ đông có thể dễ dàng tránh rủi ro vốn bằng việc đa dạng danh mục chứng khoán của họ với chi phí thấp hơn nhiều so với công ty. Hơn nữa, đa dạng hóa không phải là cách thức hiệu quả để bù trừ rủi ro vì lợi nhuận kinh doanh của các ngành khác nhau theo chu kì và chịu chi phối bởi nhiều yếu tố, trong đó có cả nền kinh tế.

Lý do thứ hai nhằm đạt mức tăng trưởng cao hơn cũng không phải là một chiến lược chặt chẽ vì bản thân sự tăng trưởng không nhất thiết bao hàm sự tạo giá trị.

9.4.4 Đa dạng hóa liên quan và không liên quan

Đa dạng hóa liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh. Nó có thể thực hiện được trong một vài quá trình tái cấu trúc. Chi phí quản lý phát sinh do số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty và sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các kĩ năng.

Đa dạng hóa không liên quan không có tính tương đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc. Chi phí quản lý cũng phát sinh từ số lượng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty nhưng không nhất thiết phải tốn chi phí phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh.

Như vậy, để lựa chọn giữa 2 chiến lược này cần phải có sự so sánh giữa giá trị tăng thêm tương ứng và chi phí quản lý liên quan với mỗi chiến lược.

Công ty hướng vào đa dạng hóa liên quan khi:

v

Các kĩ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế thương mại công nghiệp khác nhau.

v

Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị có thể tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kĩ năng.

Công ty hướng vào đa dạng hóa không liên quan khi:

v

Các kĩ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hóa cao và ít có ứng dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty

v

Quản trị cấp cao của công ty có kinh nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém.

v

Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc.

9.5 CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

Tham gia vào liên minh chiến lược với một công ty khác để khởi sự một liên doanh mới là một cách để thực hiện giá trị liên quan đến đa dạng hóa, mà không cần phải chịu cùng mức chi phí quản lý.

Nhiều liên minh chiến lược được tạo lập như là các liên doanh chính thức trong đó mỗi bên chiếm một phần vốn góp. Một số được tạo lập theo cách của một hợp đồng dài hạn giữa các công ty trong đó họ chấp nhận thực hiện các hoạt động liên kết mà các bên cùng có lợi.

Các công ty tham gia liên minh chiến lược có thể có lợi liên quan tới đa dang hóa liên quan mà không cần phải kết hợp các hoạt động một cách chính thức hoặc một mình gánh chịu chi phí cũng như rủi ro để phát triển sản phẩm mới.

Tất nhiên vẫn còn tại những sự không hài lòng trong liên minh chiến lược như lợi nhuận phải bị chia sẻ với các đối tác tham gia, trong khi đa dạng hóa hoàn toàn một công ty có thể được giữ toàn bộ lợi nhuận. Một vấn đề khác là khi một công ty tham gia vào một liên minh nó phải chấp nhận rủi ro có thể mất các bí quyết với các đối tác liên minh, mà sau này họ có thể sử dụng nó để cạnh tranh trực tiếp với công ty.

9.6 SOÁT XÉT LẠI DANH MỤC CỦA CÔNG TY

Mục đích của việc soát xét lại danh mục của công ty là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục, và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không. Có 2 cách tiếp cận khác nhau để thực hiện những soát xét như vậy.

9.6.1 Hoạch định danh mục

Kĩ thuật này được sử dụng để so sánh vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty với nhau trên cơ sở tiêu chuẩn chung. Một trong các ma trận hoạch định danh mục nổi tiếng nhất là ma trận tăng trưởng thị phần BCG. Ma trận này giúp các nhà quản trị cấp cao nhận diện các luồng ngân quỹ của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong danh mục và giúp họ xác định xem có cần phải thay đổi tổ hợp các đơn vị kinh doanh trong danh mục này hay không. Kĩ thuật này bao gồm 3 bước:

(1) Chia công ty thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Các SBU được phân định theo sự khác biệt về mặt kinh tế cho một lĩnh vực kinh doanh mà nó tham gia cạnh tranh, thông thường, các công ty chia SBU theo thị trường – sản phẩm.

(2) Đánh giá triển vọng của các SBU và so sánh chúng với nhau bằng ma trận

Các SBU được đánh giá theo 2 tiêu chuẩn: Thị phần tương đối và Mức tăng trưởng trong ngành.

Thị phần tương đối là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Theo BCG, thị phần mang lại cho công ty các lợi thế chi phí xuất phát từ tính kinh tế của quy mô và hiệu ứng học tập.

Mức tăng trưởng của ngành có SBU được xem là nhanh hơn hay châm trong quan hệ so với mức tăng trưởng của nền kinh tế. Điều này hàm ý là nếu các ngành tăng trưởng cao nó sẽ cung cấp cho SBU môi trường cạnh tranh thuận lợi hơn và triển vọng dài hạn tốt hơn so với các ngành tăng trưởng thấp.

Mô hình ma trận BCG xem hình trang 461

(3) Các hàm ý chiến lược

v

Sự thặng dư tiền từ bất kì ô bò sữa nào nên được sử dụng để hỗ trợ sự phát triển của những câu hỏi đã lựa chọn và để nuôi dưỡng các ngôi sao. Mục tiêu dài hạn là củng cố vị trí của ngôi sao và chuyển các dấu hỏi tích hợp trở thành ngôi sao, do đó làm cho danh mục của công ty hấp dẫn hơn.

v

Các dấu hỏi yếu nhất hay ít có triển vọng lâu dài chắc chắn nhất nên được loại bỏ để giảm yêu cầu về nguồn lực tiền bạc của công ty.

v

Công ty nên ra khỏi bất kì ngành nào mà ở đó là ô con chó.

v

Nếu công ty không đủ các ô bò sữa, ngôi sao hay câu hỏi thì nên xem xét việc mua lại và cắt bỏ để tạo ra một danh mục cân đối hơn.

9.6.2 Các hạn chế của hoạch định danh mục

v

Mô hình đơn giản một cách thái quá. Một cách đánh giá về mỗi SBU chỉ theo 2 đặc tính, thị phần và tăng trưởng ngành, chắc chắn dễ dẫn đến sự nhầm lẫn vì rất nhiều yếu tố liên quan cần phải tính đến trong đánh giá này.

v

Liên kết giữa thị phần tương đối và tiết kiệm chi phí không phải thuận chiều. Thị phần cao không phải lúc nào cũng cho công ty một lợi thế chi phí.

v

Một thị phần cao trong ngành tăng trưởng thấp không nhất thiết gây ra vị thế ngân quỹ dương như đặc tính ở ô bò sữa.

à

Các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn của ngành bao gồm: tăng trưởng, tính chất chu kì, cường độ cạnh tranh và tính năng động công nghệ. Đánh giá vị thế cạnh tranh dựa trên các nhân tố thị phần và vị thế tương đối của góc độ chi phí, chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh giá, phân phối và cải tiến.

9.6.3 Các công ty như một danh mục các năng lực cốt lõi

Cách tiếp cận có lợi nhất hướng đến nhận diện các cơ hội kinh doanh khác nhau là nhận thức lại công ty như là một danh mục các năng lực cốt lõi – chứ không phải danh mục các đơn vị kinh doanh – và sau đó xem xét cách thức phát triển các năng lực này để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại và thúc đẩy tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.

Ma trận này phân biệt giữa các năng lực hiện có với năng lực mới, và giữa các thị trường sản phẩm mới với hiện có.

v

Điền vào chỗ trống: Thể hiện các danh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của công ty.

v

Hàng đầu cộng 10: Các năng lực mới nào phải tạo lập để đảm bảo giữ nguyên vị trí người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới.

v

Không gian trắng: Làm thế nào để điền vào các không gian trắng bằng việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại.

v

Các cơ hội to lớn: Các cơ hội không chồng lên vị thế thị trường hiện tại của công ty, hay có liên quan đến các cơ hội kinh doanh hiện tại của công ty.

9.6.4 Chiến lược thâm nhập

Có 3 phương tiện mà công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới: Đầu tư nội bộ, mua lại và liên doanh.

9.7 ĐẦU TƯ MỚI TỪ BÊN TRONG

9.7.1 Những hấp dẫn của đầu tư mới bên trong

Đầu tư mới từ bên trong thường được sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng giá (các nguồn lực và khả năng) trong các đơn vị kinh doanh hiện có của nó mà có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới.

Đôi khi, công ty thiếu các năng lực cần thiết để cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh mới nhưng vẫn có thể theo đuổi chiến lược đầu tư từ bên trong khi nó thâm nhập vào ngành mới phát sinh hay giai đoạn đầu phát triển, trong đó không có những người cạnh tranh có trước với đầy đủ năng lực cần thiết để cạnh tranh trong ngành.

9.7.2 Cạm bẫy của tự đầu tư từ bên trong

Chiến lược đầu tư từ bên trong được nhiều người ưa dùng nhưng nó có tỉ lệ thất bại rất cao. Nguyên nhân thất bại, bao gồm:

v

Thâm nhập thị trường quy mô quá nhỏ. Chi phí cao do không có được tính kinh tế về quy mô, thiếu sự hiện diện trên thị trường hạn chế khả năng tạo dựng sự trung thành nhãn hiệu và tham gia vào kênh phân phối. Tất cả yếu tố làm giảm khả năng thành công của đầu tư mới.

v

Thương mại hóa các sản phẩm mới đầu tư kém. Nhiều dự án đầu tư mới từ bên trong là các hoạt động công nghệ cao thất bại vì công ty bỏ qua các nhu cầu cơ bản của thị trường.

v

Quản trị quá trình đầu tư kém. Cách tiếp cận trong việc giải quyết nhiều dự án đầu tư mới từ bên trong khác nhau có thể là một lỗi lớn, vì nó đặt công ty trước yêu cầu to lớn về ngân quỹ và có thể làm cho dự án đầu tư tốt nhất bị thiếu vốn để thành công. Ngoài ra, một lỗi phổ biến là các nhà quản trị không đặt ra được một bối cảnh chiến lược để các dự án mới phát triển hay thiếu khả năng dự kiến thời gian – chi phí của các công việc cần thiết cho dự án.

à

Các chỉ dẫn cho việc đầu tư mới bên trong thành công

Công ty nên áp dụng cách tiếp cận cấu trúc để quản trị việc đầu tư mới từ bên trong. Bắt đầu với R&D, công ty phải chỉ ra các mục tiêu chiến lược và sau đó truyền đạt nó tới các nhà khoa học và các kĩ sư để tập trung nghiên cứu vào các lĩnh vực có liên quan. Để tăng khả năng sinh lợi từ thành công về mặt thương mại, công ty cần tăng cường mối liên hệ chặt chẽ giữa bộ phận R&D và Marketing, nhằm đảm bảo dự án nghiên cứ hướng tới nhu cầu thị trường. Giữa bộ phận R&D và chế tạo để đảm bảo công ty có khả năng chế tạo được các sản phẩm đề nghị. Các chức năng này sẽ được tích hợp thành công nhờ các nhóm dự án, bao gồm đại diện của các chức năng khác nhau và chịu trách nhiệm giám sát quá trình phát triển sản phẩm mới.

Để sử dụng nguồn lực hiệu quả nhất, công ty cần lựa chọn các dự án thể hiện khả năng sinh lợi cao nhất trong thành công thương mại hóa nhằm tránh dàn trải quá mỏng nguồn lực cho nhiều dự án. Sau đó, người quản trị cần kiểm soát chặt chẽ quá trình tiến triển của dự án để có thể đưa ra những quyết định duy trì hay loại bỏ nó kịp thời, dựa trên những đánh giá về tăng trưởng thị phần.

9.8 MUA LẠI – MỘT CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP

9.8.1 Khái niệm mua lại

Mua lại là một chiến lược mà qua đó công ty mua lại quyền kiểm soát, hay 100% lợi ích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó.

Chiếm quyền kiểm soát là một dạng đặc biệt của mua lại, trong đó doanh nghiệp mục tiêu của việc mua lại không thể thu hút được việc đấu giá mua lại.

Tóm lại, các hoạt động mua lại phổ biến hơn so với sáp nhập và chiếm quyền kiểm soát.

9.8.2 Lợi ích của mua lại

a. Tăng sức mạnh thị trường

Hầu hết các cuộc mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp, một nhà phân phối hay một hoạt động kinh doanh trong ngành có liên quan cao để sử dụng các năng lực cốt lõi và để giành lợi thế trong thị trường chủ yếu của công ty mua. Mục đích chính trong việc giành sức mạnh thị trường là trở thành người dẫn đạo thị trường.

Tăng năng lực thị trường thông qua mua lại các công ty trong cùng ngành được gọi là mua lại hàng ngang, thường dùng để khai thác sự cộng hưởng trên cơ sở thu nhập hay chi phí. Các đặc tính tương tự quan trọng có thể gồm chiến lược, phong cách quản trị, cách thức phân bổ nguồn lực. Mua lại hàng ngang hiệu quả nhất khi công ty mua tích hợp được tài sản của công ty bị mua vào tài sản của mình, sau khi đánh giá và loại bỏ các năng lực và tài sản dư thừa không đem lại năng lực cốt lõi cho công ty mới kết hợp.

Mua lại hàng dọc chỉ việc công ty mua lại một nhà cung cấp hay một nhà phân phối về một hay nhiều loại hàng hóa dịch vụ của nó. Doanh nghiệp đã trở thành hội nhập dọc khi thực hiện cách mua này, do đó có thể kiểm soát các bộ phận của chuỗi giá trị.

Việc mua lại một doanh nghiệp có liên quan cao với ngành mà công ty đang cạnh tranh được gọi là mua lại liên quan. Mua lại có liên quan thành công nếu thu hái được những kết quả cộng hưởng giữa các hoạt động.

b. Vượt qua các rào cản nhập cuộc

Đối với các rào cản nhập cuộc sinh ra từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), các lợi thế chi phí một cách tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô. Công ty khó có thể thâm nhập thông qua con đường đầu tư từ bên trong vì yêu cầu đầu tư đáng kể về sản xuất và quảng cáo với quy mô lớn để phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu đã được thiết lập và tạo lập hệ thống phân phối nhanh chóng. Ngược lại, việc mua lại các doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết các rào cản, đặc biệt hấp dẫn khi mua lại người dẫn đầu thị trường. Rào cản nhập cuộc càng cao thì cách làm này càng mang lại hiệu quả.

Đối với các rào cản nhập cuộc sinh ra từ các thể chế chính trị mang tính chất bảo hộ quốc gia thì việc mua lại xuyên quốc gia giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản, đồng thời kiểm soát tốt hơn các hoạt động quốc tế so với các liên minh xuyên quốc gia.

c. Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới

Việc tạo lập một hoạt động kinh doanh mới thông qua đầu tư mới nội bộ có thể là một quá trình tương đối chậm chạp. Trong khi đó, việc mua lại là cách thức nhanh hơn nhiều để tạo ra một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi, đồng thời cải thiện những hạn chế khi thiếu các năng lực quan trọng (các nguồn lực và các khả năng) cẩn thiết để cạnh tranh trên lĩnh vực đó.

Mua lại cũng ít rủi ro so với đầu tư mới, chủ yếu do nó có ít sự không chắc chắn hơn, mà tiêu biểu là nằm ở dự kiến khả năng sinh lợi.

d. Tăng cường đa dạng hóa

Mua lại là cách thức nhanh nhất để công ty có thể thay đổi danh mục các đơn vị kinh doanh của mình, mở rộng tuyến sản phẩm sang những thị trường mà họ chưa hề có kinh nghiệm. Điều này có thể áp dụng trong cả các chiến lược đa dạng hóa liên quan lẫn không liên quan.

e. Tái định vị phạm vi cạnh tranh của công ty

Cường độ ganh đua là một đặc tính ngành tác động lên khả năng sinh lợi của công ty. Để giảm các tác động tiêu cực của sự ganh đua lên hiệu suất tài chính của doanh nghiệp, có thể sử dụng mua lại như công cụ để giảm sự phụ thuộc vào một hay nhiều sản phẩm, thị trường. Khi đó, có thể làm thay đổi phạm vi cạnh tranh của công ty.

f. Học tập và phát triển các khả năng mới

Nhiều cuộc mua lại được thực hiện nhằm mục đích giành được các khả năng mà công ty không có. Đây là những khả năng khác biệt, nhưng có liên quan ít nhiều và các năng lực bổ sung để tạo dựng nền tảng hiểu biết của công ty.

9.8.3 Các khó khăn của mua lại

a. Sự tích hợp sau khi mua lại

Việc tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua vào cấu trúc tổ chức của công ty mua đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ thống kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của các công ty với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự. Điều này có thể nảy sinh vấn đề từ sự khác biệt về văn hóa giữa các công ty hay sự luân chuyển cán bộ chủ chốt làm giảm giá trị công ty bị mua lại.

b. Đánh giá không đầy đủ về công ty mục tiêu

Đánh giá không tốt có thể dẫn đến hậu quả là công ty trả giá quá cao để mua công ty mục tiêu. Việc định giá thường là sự so sánh với các cuộc mua bán khác chứ ít khi đánh giá cụ thể khi nào, ở đâu và cách thức quản trị nào để đạt hiệu quả. Khi đó sẽ dẫn đến những phiền toái khi pha trộn các nguồn lực.

c. Phí tổn mua lại

Việc mua lại thường phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của công ty đang muốn mua do quá trình đấu giá, đặc biệt là đấu giá cạnh tranh, khi mà có 2 hay nhiều công ty đồng thời muốn mua quyền kiểm soát đó.

d. Tỷ lệ nợ cao hay bất thường

Để tài trợ cho các cuộc mua lại có thể công ty sẽ tăng mức độ nợ. Duy trì mức độ nợ cao có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên công ty như tăng khả năng vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng. Hơn nữa, còn ngắn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công lâu dài của công ty như R&D, đào tạo nguồn nhân lực và marketing.

e. Khó có thể đạt được sự cộng hưởng

Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế về quy mô, tính kinh tế về phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức) giữa các đơn vị kinh doanh trong một công ty đã sát nhập. Tuy vậy, để tạo ra cộng hưởng, công ty phải tính đến các chi phí để các tác động cộng hưởng hợp lý trên cơ sở chi phí và thu nhập của việc mua lại thành công.

f. Đa dạng hóa quá mức

Bất kể công ty sử dụng chiến lược đa dạng hóa nào, việc suy giảm hiệu suất do đa dạng hóa quá mức khiến doanh nghiệp phải loại bỏ bớt các đơn vị kinh doanh. Ngay cả khi công ty chưa đa dạng hóa quá mức nhưng giữ ở mức cao cũng khiến cho họ phải gánh chịu những hiệu ứng tiêu cực lên hiệu suất dài hạn.

Ngoài ra, đa dạng hóa quá mức nảy sinh khuynh hướng mua lại thay thế cho cải tiến. Do chi phí mua lại cao nên làm giảm sự phân bổ vốn cho các hoạt động R&D nên các kĩ năng cải tiến cứ thu hẹp dần. Công ty phải tiếp tục mua lại để nhận được sự cải tiến từ đó dẫn đến các vấn đề về hiệu suất dài hạn.

g. Các nhà quản trị tập trung thái quá vào các cuộc mua lại

Quá trình mua lại đòi hỏi các nhà quản trị phải thực hiện hàng loạt các hoạt động như tìm kiếm các ứng viên để mua lại, thực hiện quá trình đánh giá, chuẩn bị thương lượng, quản trị sự tích hợp sau khi mua lại. Điều này làm phân tán sự chú ý của các nhà quản trị khỏi các vấn đề chính liên quan đến cạnh tranh thành công trong dài hạn, chẳng hạn như nhận diện và giành lợi thế từ các cơ hội khác, tương tác với các bên hữu quan bên ngoài quan trọng.

h. Quy mô quá lớn

Quá trình mua lại lại cho quy mô công ty lớn hơn, khi đó các nhà quản trị thường sử dụng các biện pháp quan liêu để quản trị công ty phức hợp thông qua các hoạt động kiểm soát hành chính. Theo thời gian, những hoạt động này sẽ dẫn đến hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hóa, làm giảm tính linh hoạt và làm giảm đi sự cải tiến.

9.8.4 Các chỉ dẫn cho việc mua lại thành công

v

Định rõ mục tiêu và kiểm duyệt trước khi mua. Việc kiểm tra kĩ lưỡng trước khi mua sẽ làm tăng nhận thức công ty về các mục tiêu giành quyền kiểm soát, từ đó có các đánh giá thực tế hơn về các vấn đề tỏng khi mua lại và tích hợp một đơn vị kinh doanh mới vào cấu trúc tổ chức của công ty. Tiếp theo là duyệt lại tập hợp các ứng viên và đánh giá từng đơn vị theo một bộ tiêu chuẩn một cách chi tiết, tập trung vào vị thế tài chính, vị thế thị trường sản phẩm, môi trường cạnh tranh, năng lực quản lý và văn hóa công ty để rút ra điểm mạnh, điểm yếu của từng ứng viên. Sau đó, nên giảm bớt danh mục các ứng viên xuống chỉ còn lại các ứng viên có triển vọng nhất và đánh giá kĩ hơn nữa.

v

Có chiến lược đấu giá. Mục tiêu là làm giá phải trả cho một ứng viên mua lại. Yếu tố chủ yếu cho một chiến lược đấu giá tốt là định thời hạn.

v

Tích hợp tốt. Việc tích hợp nên tập trung vào các nguồn lợi thế chiến lược tiềm tàng, ví dụ, các cơ hội để chia sẻ các nguồn lực marketing, chế tạo, mua sắm, R&D, tài chính hay quản trị để tránh sự trùng lặp.

9.9 LIÊN DOANH – MỘT CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP

9.9.1 Những hấp dẫn của chiến lược liên doanh

Khi công ty muốn thiết lập một đơn vị kinh doanh mới trong ngành phát sinh hay tăng trưởng nhưng rủi ro và chi phí liên quan với dự án lớn hơn mức nó có thể chấp nhận. Khi đó, liên doanh với công ty khác là một giải pháp, điều này cho phép công ty chia sẻ đáng kể rủi ro và chi phí của dự án.

Một dự án liên doanh có ý nghĩa khi công ty có thể tăng khả năng thiết lập thành công một hoạt động kinh doanh mới nhờ liên kết sức mạnh với các công ty khác.

9.9.2 Các hạn chế của dự án liên doanh

v

Một dự án liên doanh yêu cầu chia sẻ lợi nhuận nếu doanh nghiệp thành công.

v

Một công ty tham gia vào dự án liên doanh luôn có rủi ro để mất các bí quyết cơ bản vào tay đối tác liên doanh, để họ có thể sử dụng cạnh tranh trực tiếp với công ty trong tương lai.

v

Các đối tác kinh doanh phải chia sẻ sự kiểm soát.

9.10 TÁI CẤU TRÚC

9.10.1 Tại sao lại tái cấu trúc

v

Đa dạng hóa quá mức

v

Nhiều công ty đa dạng hóa thấy rằng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của nó chịu sự tấn công của nhiều đối thủ cạnh tranh mới.

v

Các cải tiến trong quá trình quản trị và chiến lược đã làm giảm các lợi thế của hội nhập dọc hay đa dạng hóa.

9.10.2 Các chiến lược rút lui

Giảm quy mô

: Giảm số nhân viên của công ty, đôi khi là giảm số đơn vị đang hoạt động, nhưng nó có thể thay đổi hay không cần thay đổi cấu thành các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty. Có nhiều nguyên nhân để giảm quy mô, trong đó phổ biến là công ty muốn cải thiện khả năng sinh lợi nhờ giảm chi phí và vận hành hiệu quả hơn.

Thu hẹp phạm vi

: Sử dụng loại bỏ, bổ sung, hay một số cách thức khác để loại bớt các đơn vị kinh doanh không liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của công ty, gia tăng hiệu suất của công ty.

Bán đi đơn vị kinh doanh:

v

Loại bỏ: Cách tốt nhất để công ty lấy lại vốn đầu tư ban đầu. Lý tưởng là bán được với giá cao nhất.

v

Thu hoạch: Không đầu tư vào đơn vị kinh doanh để cực đại hóa dòng ngân quỹ ngắn hạn đến trung hạn từ đơn vị kinh doanh trước khi thanh lý.

v

Thanh lý: Kém hấp dẫn nhất bởi nó yêu cầu công ty phải bỏ đi các đầu tư của nó vào đơn vị kinh doanh, thường là một khoản chi phí đáng kể.

9.11 CHIẾN LƯỢC CẢI TỔ

9.11.1 Các nguyên nhân của sự đi xuống của công ty

v

Quản trị kém. Bao gồm một loạt các sai lầm từ thiếu năng lực đến sao nhãng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi và không có đủ số lượng các quản trị giỏi.

v

Bành trướng quá mức. Nhiều trong số các đa dạng hóa do bành trướng không hề hay rất ít làm tăng thêm giá trị cho công ty, dẫn đến mất kiểm soát và không có khả năng đối phó tình trạng suy thoái. Hơn nữa, bành trướng quá mức có khuynh hướng sử dụng nhiều nợ vay dễ đẩy công ty đến khủng hoảng tài chính nếu điều kiện kinh tế trở nên không thuận lợi.

v

Kiểm soát tài chính không đầy đủ. Thất bại trong việc phân bổ trách nhiệm lợi nhuận cho những người làm quyết định chủ yếu trong công ty, dễ dẫn đến sự phình to bộ máy quản lý và chi phí vượt ra khỏi tầm kiểm soát.

v

Chi phí cao. Do năng suất lao động thấp (yêu sách quá mức của công đoàn, quản trị đầu tư các công nghệ tiết kiệm lao động kém), mức lương cao và thất bại trong việc thực hiện tính kinh tế của quy mô do thị phần thấp.

v

Sự cạnh tranh mới. Nhiều công ty thất bại hay rơi vào tình trạng khó khăn bởi chúng không đáp ứng được một cách nhanh chóng với các đe dọa cạnh tranh mới.

v

Những dịch chuyển nhu cầu không dự kiến trước. Có thể do các thay đổi công nghệ, các điều kiện kinh tế và chính trị, các chuẩn mực văn hóa xã hội.

v

Tính trì trệ của tổ chức. Thể hiện ở sự đáp ứng chậm chạp với các thay đổi của môi trường.

9.11.2 Các bước đi của cải tổ

v

Sự thay đổi lãnh đạo. Do các lãnh đạo cũ phải chịu trách nhiệm về những thất bại, lãnh đạo mới là nhân tố chủ yếu của hầu hết các tình huống tái cấu trúc và cắt bớt. Người này có thể ra những quyết định khó khăn, động viên các quản trị cấp thấp, lắng nghe các quan điểm người khác, từ bỏ quyền lực khi cần.

v

Lập lại tiêu điểm chiến lược. Nghĩa là đánh giá lại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của công ty.

v

Cải thiện khả năng sinh lợi. Giảm bớt nhân viên quản lý, đầu tư vào các công nghệ tiết kiệm lao động, giao trách nhiệm về sinh lợi cho từng cá nhân và các đơn vị phụ thuộc trong công ty bằng việc thay đổi cấu trúc tổ chức nếu thấy cần thiết, kiểm soát tài chính một cách chặt chẽ, cắt giảm các sản phẩm ở biên, cải tiến quá trình kinh doanh để cắt giảm chi phí và tăng năng suất, áp dụng quản lý chất lượng toàn diện.

v

Mua lại. Chủ yếu là đẩy mạnh vị thế cạnh tranh của một hoạt động cốt lõi của công ty.

CHƯƠNG 10: THIẾT KÊ CẤU TRÚC TỔ CHỨC VÀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

Th

iế

k

ế

ổ

ch

ứ

c

c

ó

nghĩ

a

l

à

chọ

c

ác

h

k

ế

hợ

c

ơ

cấ

u

ổ

chứ

c

v

à

h

ệ

hốn

ki

ể

soá

đ

ể

côn

y

c

ó

h

ể

the

đuổ

chiế

lượ

c

c

ủ

a

mìn

h

ộ

cách hữ

u

hiệ

u -

ạ

á

ị

v

à

lợ

th

ế

c

ạ

h

tran

h

ề

v

ữ

.

C

ơ

c

ấ

u

ổ

c

h

ứ

c

v

à

h

ệ

h

ốn

ki

ể

soá

a

ha

va

ò

c

h

ủ

yếu:

T

h

ứ

nhất

,

phố

h

ợ

cá

c

hoạ

đ

ộn

c

ủ

a

cá

c

nhâ

viê

sa

ch

h

ọ

là

v

ệ

c

ộ

các

h

hiệ

u

qu

ả

đ

ể

h

ự

c

th

chiế

lượ

c

là

ăn

l

ợ

th

ế

c

ạ

h

tran

h

và

T

h

ứ

hai

,

đ

ộ

viê

nh

â

viên

,

c

un

cấ

ch

h

ọ

độn

c

ơ

đ

ể

đạ

đ

ư

ợ

c

ự

v

ư

ợ

trộ

v

ề

hiệ

u

q

u

ả

,

chấ

l

ư

ợng

,

ự

c

ả

tiế

v

à

đ

á

ứ

khá

c

h

hàng.

C

ơ

c

ấ

u

ổ

c

hứ

c

v

à

ki

ể

oá

địn

h

hư

ớ

c

á

c

h

h

ứ

c

x

ử

ự

v

à

xá

c

đ

ị

h

c

ác

h

h

ứ

c

h

ọ

ẽ

hàn

h

đ

ộng

vi

ệ

c

hiế

lậ

ổ

c

hức

.

I. Vai trò của cấu trúc tổ chức:

C

ơ

c

ấ

u

ổ

c

hứ

c

l

à

h

ư

ơ

tiệ

đ

ể

c

á

c

nh

à

q

u

ả

ị

c

ó

h

ể

phố

h

ợ

cá

c

hoạ

đ

ộn

giữ

a

nhữn

ch

ứ

c

năn

ha

y

c

á

c

ộ

h

ậ

khá

c

nha

u

nh

ằ

kha

há

c

đ

ầ

y

đ

ủ

cá

c

k

ỹ

năn

v

à

năn

l

ự

c

củ

a

họ

.

1. Các khối của cơ cấu tổ chức:

Cá

c

k

h

ố

c

ơ

bả

c

ủ

a

c

ơ

cấ

u

ổ

chứ

c

l

à

ự

phâ

côn

v

à

k

ế

hợp

.

S

ự

phâ

côn

l

à

các

h

h

ứ

c

trong đ

ó

côn

y

phâ

ổ

co

ườ

cá

c

tà

nguyê

ch

cá

c

nhiệ

v

ụ

c

ủ

a

ổ

c

h

ứ

c

đ

ể

tạ

á

ị

.

mứ

c

đ

ộ

phâ

côn

càn

ca

nế

u

ố

cá

c

c

hứ

c

ă

ha

y

ộ

ph

ậ

ộ

ổ

ch

ứ

c

c

à

lớn, kh

ả

năn

chuyê

mô

ho

á

ca

v

à

c

ó

k

ỹ

năn

ên

biệ

t.

Có hai lựa chọn về cách thức phân công tổ chức để kiểm soát hoạt động tạo giá trị:

Ø

P

hâ

h

ố

quyề

a

qu

y

ế

địn

h

ổ

c

hứ

c

đ

ể

kiể

soá

cá

c

h

ạ

đ

ộ

ạ

á

ị

tố

nhất

,

gọ

l

à

các

h

phâ

côn

he

c

h

ề

u

d

ọc

.

V

í

dụ

,

cá

c

nh

à

quả

ị

c

ôn

y

h

ả

qu

y

ế

địn

h

a

ph

ó

ba

nh

ê

u

quyề

l

ự

c

đượ

c

ch

cá

c

nh

à

qu

ả

ịở

c

ấ

ộ

ph

ậ

ha

y

ch

ứ

c

năng.

Ø

Q

uyế

địn

h

phâ

ổ

co

ườ

v

à

nhiệ

v

ụ

ch

cá

c

c

h

ứ

c

ă

v

à

cá

c

ộ

h

ậ

đ

ể

tăn

k

h

ả

năn

tạ

á

ị

củ

a

họ

đ

ó

l

à

cá

c

lự

a

chọ

phâ

côn

the

c

h

ề

u

a

.

V

í

d

ụ

cá

c

ộ

h

ậ

bá

hàng v

à

marketin

nê

riên

ệ

ha

y

ê

k

ế

hợ

thàn

h

ộ

.

K

ế

hợ

l

à

các

h

h

ứ

c

à

c

ôn

y

h

ố

h

ợ

co

ngườ

v

à

cá

c

c

h

ứ

c

ă

đ

ể

đ

ạ

đ

ượ

c

cá

c

nh

ệ

v

ụ

củ

a

ổ

chứ

c

.

S

ự

phâ

côn

c

h

ỉ

các

h

th

ứ

c

đ

ể

c

ôn

y

phâ

c

hi

a

cá

c

ộ

hậ

c

hứ

c

ă

ha

y

ộ

ph

ận

và

sa

u

đ

ó

ự

k

ế

hợ

l

à

các

h

thứ

c

đ

ể

cá

c

ộ

ph

ậ

c

ó

h

ể

hố

hợ

vớ

nha

u

.

Ha

qu

á

rìn

h

nà

y

ắ

vớ

nha

u

ộ

các

h

c

h

ặ

c

h

ẽ

xá

c

địn

h

các

h

hứ

c

hoạ

độn

c

ủ

a

c

ơ

cấ

u

ổ

ch

ứ

c

v

à

các

h

th

ứ

c

đ

ể

q

uả

ị

chiế

l

ư

ợ

c

c

ó

th

ể

ạ

á

ị

thôn

qu

a

cá

c

ch

iế

l

ư

ợ

c

l

ự

a

chọ

c

ủ

a

ì

nh.

2. Sự phân công, kết hợp và chi phí quản lý

Ch

ph

í

h

ạ

động củ

a

mộ

c

ơ

cấ

u

ổ

ch

ứ

c

v

à

h

ệ

thốn

kiể

á

đượ

c

gọ

l

à

ch

ph

í

q

u

ả

lý

.

V

ớ

c

ơ

cấ

u

càn

h

ứ

c

tạ

ch

ph

í

q

u

ả

l

ý

càn

cao

.

Ch

ph

í

q

u

ả

l

ý

liê

qua

vớ

th

ự

c

th

chiế

lượ

c

ca

c

ó

th

ể

là

ả

lợ

nh

u

ậ

c

ủ

a

côn

y

nhanh chón

h

ậ

ch

í

cò

nhan

h

h

ơ

vớ

việ

c

xâ

y

d

ự

ộ

chiế

l

ư

ợ

c

k

é

.

à

Nguyên nhân khiến thiết kế tổ chức quan trọng.

Thiế

k

ế

ổ

ch

ứ

c

cũn

á

c

độn

lê

phí

a

th

u

nhậ

củ

a

h

ươn

trìn

h

l

ợ

nh

u

ậ

.

D

đó

,

hiế

k

ế

ổ

c

h

ứ

c

ố

có th

ể

tá

c

độn

lê

c

ả

th

u

h

ậ

lẫ

c

h

ph

í

củ

a

ph

ư

ơn

trìn

h

l

ợ

nh

u

ận

.

Đ

ó

l

à

nguy

ê

nhâ

v

ì

a

v

iệ

c

th

ự

c

th

ch

ế

l

ư

ợ

c

l

à

ộ

vấ

đ

ề

sốn

c

òn

.

II. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC

Mục đích:

xá

c

địn

h

ố

qua

h

ệ

á

cá

ữ

a

nh

ữ

c

ư

ờ

i,

nhi

ệ

v

ụ

v

à

cá

c

ch

ứ

c

năn

gở

tấ

c

ả

cá

c

cấ

củ

a

ộ

côn

ty

.

T

ầ

hạ

ki

ể

oá

l

à

ố

l

ư

ợn

cá

c

th

u

ộ

c

cấ

à

ộ

nh

à

quả

ị

c

ó

h

ể

q

u

ả

l

ý

ự

c

tiếp

.

c

ơ

cấ

u

thấ

vớ

í

cấ

ự

c

tu

y

ế

th

ì

ầ

h

ạ

ki

ể

á

ộ

,

h

a

y

ượ

c

lạ

c

ơ

c

ấ

u

cao vớ

nhiề

u

c

ấ

th

ì

ầ

hạ

ki

ể

á

ư

ơ

đ

ố

hẹ

p. Cả hai loại đều tương đối so với qui mô.

Cá

c

côn

y

chọ

ố

c

ấ

à

h

ọ

c

ầ

thiế

trê

c

ơ

ở

chiế

l

ư

ợ

c

củ

a

ó

v

à

cá

c

nhi

ệ

v

ụ

c

h

ứ

c

nă

cầ

thiế

đ

ể

th

ự

c

hiệ

chiế

l

ư

ợ

c

này

.

1. Các vấn đề với cơ cấu tổ chức cao

Cá

c

nh

à

q

u

ả

ị

c

ố

ữ

ch

ổ

c

h

ứ

c

c

ó

ố

c

ấ

thấ

nhấ

c

ó

h

ể

đ

ư

ợ

c

v

à

tuâ

h

ủ

nguyê

ắ

c

ố

thiể

u

ho

á

c

huỗ

ệ

h

l

ệnh

.

Nguy

ê

tắ

c

nà

y

phá

ể

u

rằn

mộ

ổ

c

h

ứ

c

ê

c

họ

tố

thi

ể

u

ho

á

ố

cấ

quy

ề

hàn

h

cầ

th

ế

đ

ể

h

ự

c

th

chiế

lư

ợ

c

củ

a

nó

.

Cá

c

nh

à

q

u

ả

ị

c

ố

ữ

h

ệ

h

ốn

ự

c

uyế

thấ

nhấ

c

ó

th

ể

đượ

c

bở

v

ì

kh

c

ôn

y

ở

nê

qu

á

cao

,

cá

c

vấ

đ

ề

phá

h

ẽ

là

ch

ch

ế

l

ư

ợ

c

kh

ó

h

ự

c

th

v

à

h

a

ch

ph

í

q

u

ả

lý

 Các vấn đề phối hợp:

-

Gâ

y

c

ả

ở

việ

c

tru

y

ề

thôn

v

à

h

ố

h

ợ

iữ

a

các nhâ

viê

v

à

cá

c

c

hứ

c

năn

l

à

phá

h

ch

ph

í

quả

lý

. Truyền thông kém linh hoạt và mất thời gian

b. Làm méo mó thông tin:

thông tin bị cắt xén hoặc phục vụ lợi ích cá nhân

à

tăng chi phí và làm suy giảm quá trình kết hợp

c. Các vấn đề động viên:

K

h

ố

cấ

ự

c

tuyế

càn

lớn

,

quyề

l

ự

c

củ

a

ỗ

nh

à

q

u

ả

ị

ừ

cấ

ị

ả

xu

ố

.

C

á

c

nh

à

q

u

ả

ị

c

óý

địn

h

ũ

ỏ

trác

h

nhi

ệ

v

à

ừ

chố

ch

ấ

nhậ

rủ

à

đi

ề

u

nà

y

lạ

rấ

cầ

thiế

ch

việ

c

the

đ

uổ

cá

c

chi

ế

l

ư

ợ

c

ới

.

d. Quá nhiều quản trị cấp trung gian:

à

chi phí tăng cao.

v

3 lợi ích căn bản của Quyền lực phi tập trung:

ü

T

h

ứ

h

ất

,

c

h

phé

c

á

c

nh

à

quả

ị

chiế

l

ư

ợ

c

giàn

h

nh

ề

u

thờ

gia

h

ơ

ch

cá

c

quyế

địn

h

chiế

l

ư

ợc

.

Cá

c

nh

à

quả

ị

chiế

l

ư

ợ

c

gia

trác

h

nhi

ệ

a

cá

c

quyế

địn

h

điề

u

hàn

h

x

u

ốn

cá

c

q

u

ả

ị

trun

gian

,

v

à

cá

c

nh

à

quả

ị

gầ

nhất

,

h

ọ

iả

đ

ư

ợ

c

ự

qu

á

tả

thôn

,

v

à

ậ

trun

h

ơ

vào cá

c

quyế

đ

ị

h

chi

ế

l

ược

,

d

đ

ó

cá

c

qu

y

ế

địn

h

củ

a

h

ọ

hi

ệ

u

qu

ả

hơn.

ü

T

h

ứ

hai

,

l

à

c

h

ổ

c

h

ứ

c

thíc

h

ứ

vớ

cá

c

đ

ề

u

kiệ

đị

a

ph

ư

ơ

,

ự

độn

viê

v

à

trác

h

â

cao nhi

ệ

củ

a

h

ọ

.

Nh

ư

vậy

,

ổ

c

h

ứ

c

ẽ

ề

d

ẻ

h

ơn

,

ả

ch

ph

í

qu

ả

l

ý

bở

v

ì

cá

c

nh

à

quả

ị

c

ấ

thấ

h

ơ

đư

ợ

c

gia

qu

y

ề

a

quyế

địn

h

ộ

các

h

ứ

c

hờ

i.

ü

T

h

ứ

ba

,

kh

cá

c

q

u

ả

ị

cấ

thấ

h

ơ

đ

ư

ợ

c

a

qu

y

ề

a

cá

c

qu

y

ế

đ

ịn

h

qu

a

ọn

ẽ

c

ó

í

nh

à

quả

ị

á

sá

h

ọ

v

à

nó

v

ớ

h

ọ

phả

l

à

gì

.

Í

nh

à

q

u

ả

ị

hơ

c

ó

nghĩ

a

l

à

ch

ph

í

qu

ả

l

ý

í

hơn.

v

Lợi ích của Quyền lực tập trung:

ü

C

h

phé

h

ố

hợ

tố

h

ơ

các hoạ

độn

ổ

ch

ứ

c

c

ầ

thiế

đ

ể

the

đuổ

chi

ế

l

ư

ợ

c

côn

ty

.

ü

Giúp cá

c

quyế

đ

ịn

h

ph

ù

h

ợ

vớ

cá

c

ụ

c

tiê

u

củ

a

à

ổ

c

h

ứ

c

ü

Ch

phé

a

qu

yế

địn

h

nhan

h

chón

v

à

ự

hưởn

ứ

đư

ợ

c

h

ố

hợ

toà

ổ

ch

ứ

c.

III. PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG:

Cơ cấu

Định nghĩa

Lợi ích

Bất lợi

Đơn giản

Ng

ư

ờ

quả

ị

là

tấ

c

ả

cá

c

qu

y

ế

địn

h

v

à

the

dõi

ọ

hoạ

đ

ộn

kh

cá

c

cá

ộ

là

v

ệ

c

h

ư

l

à

ự

ở

ộ

quyề

á

át

Chức năng

L

à

ự

ộ

nhó

h

ữ

co

ườ

rê

c

ơ

ở

kin

h

nghi

ệ

v

à

chu

yê

môn chun

c

ủ

a

h

ọ

,

bở

v

ì

h

ọ

ử

d

ụn

cá

c

u

ồ

à

nguyê

giốn

nha

u

.

- Tính chuyên môn hóa cao

- Giám sát lẫn nhau giúp công việc hiệu quả

- Tăng khả năng kiểm soát, tránh cơ cấu cao.

- Truyền thông: khó khăn vì tách biệt

- Đo lường:

- Vị trí:ko linh hoạt để đa dạng hóa theo vùng

- Chiến lược: mất định hướng

à

ko giành được lợi thế CT

Nhiều bộ phận

ỗ

ộ

ph

ậ

đạ

di

ệ

ộ

đơ

v

ị

kinh doan

h

ê

biệt.

- Nân

c

a

k

h

ả

ă

ki

ể

soá

tà

chín

hở

c

ấ

côn

ty.

-

T

ăn

k

h

ả

ăn

k

ể

oá

c

h

iế

l

ư

ợ

c.

-

T

ăn

ư

ở

ng.

-

The

đ

u

ổ

hiệ

u

q

u

ả

ộ

ộ

mộ

các

h

ạn

h

ẽ

- Khó khăn trong phân chia quyền lực giữa công ty và bộ phận.

- Nguy cơ bóp méo thông tin

- Cạnh tranh tài nguyên >mâu thuẫn giữa các bộ phận

- Định giá chuyển dịch

- Tập trung cho ngắn hạn

- Chi phí quản lý tăng

Ma trận

c

á

c

nhâ

viê

a

trậ

c

ó

ha

h

ủ

ư

ởng

:

Mộ

h

ủ

ư

ởn

ch

ứ

c

năng

,

ư

ờ

đ

ứ

đ

ầ

u

c

ủ

a

ộ

c

hứ

c

năng

,

v

à

ộ

h

ủ

ưởn

d

ự

á

ư

ờ

c

hị

u

ác

h

nhi

ệ

q

uả

ị

cá

c

d

ự

á

riêng

.

- Ít yêu cầu kiểm soát trực tuyến, NV tự giác.

- Sử dụng kỹ năng NV nhiều nhất

- Tạo ĐK cho các nhà quản trị cấp cao tập trung vào CL

- Chi phí quản lý cao

- dịch chuyển NV liên tục

- Khó quản lý NV 2 thủ trưởng

- Khó thực hiện với các tổ chức càng lớn

Nhóm SP

cá

c

nhân viê

đ

ư

ợ

c

ổ

c

h

ứ

c

thàn

h

nhó

xuyê

c

h

ứ

c

năn

ộ

các

h

h

ư

ờn

xuy

ê

- Ít yêu cầu kiểm soát trực tuyến, NV tự giác.

- Sử dụng kỹ năng NV nhiều nhất

- Tạo ĐK cho các nhà quản trị cấp cao tập trung vào CL

- Vận hành dễ dàng, ít CP

Địa lý

cá

c

vùn

đị

a

l

ý

ở

thàn

h

c

ơ

ở

qua

trọn

củ

a

việ

c

gộ

nhó

c

á

c

hoạ

độn

ổ

c

h

ứ

c

.

- Kiểm soát tốt hơn

- Có thể đạt được tính kinh tế theo qui mô

- Việc áp dụng phụ thuộc vào qui mô công ty, độ rộng SP, và các vùng của nó

IV. KẾT HỢP VÀ CƠ CHẾ KẾT HỢP

1

.

C

á

c

dạn

c

ơ

c

h

ế

k

ế

hợ

a. Tiếp xúc trực tiếp

b. Vai trò liên lạc tại  bộ phận tương hỗ

c. Lực lượng đặc nhiệm tạm thời

d. Các nhóm thường xuyên

e. Các vai kết hợp

f. Các bộ phận kếp hợp

g. Cơ cấu ma trận

  2. K

ế

hợ

v

à

kiể

át

3

.

C

á

c

h

ệ

h

ốn

thôn

v

à

c

ơ

c

ấ

u

ổ

c

h

ứ

c

V. KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC: (KSCL)

·

KSCL l

à

qu

á

trìn

h

đ

ó

h

ữn

ườ

quả

ị

giá

sá

vi

ệ

c

hự

c

hi

ệ

c

ủ

a

mộ

ổ

chứ

c

cũn

nh

ư

cá

c

hàn

h

viê

c

ủ

a

ó

đ

ể

đ

án

h

á

cá

c

hoạ

đ

ộ

x

chún

c

ó

đượ

c

thự

c

hiệ

ộ

các

h

hiệ

u

lự

c

v

à

hiệ

u

q

u

ả

ha

y

không

,

h

ờ

đ

ó

h

ự

c

h

ệ

hàn

h

độ

ử

a

c

hữ

a

đ

ể

c

ả

th

ệ

ự

thự

c

hi

ệ

ế

u

ó

khôn

h

ự

c

ự

hi

ệ

u

lự

c

v

à

hi

ệ

u

q

u

ả

.

·

KSCL

khôn

c

h

ỉ

l

à

côn

c

ụ

h

ả

ứn

vớ

cá

c

ự

kiệ

sa

u

kh

ó

phá

h

à

nó cò

l

à

côn

c

ụ

đ

ể

du

y

ì

ch

ổ

c

h

ứ

c

đún

h

ư

ớng

,

tiê

đ

oá

trướ

c

cá

c

ự

kiệ

c

ó

th

ể

phá

sinh, đá

ứn

mộ

các

h

nhan

h

chón

vớ

cá

c

c

ơ

hộ

ớ

xuấ

hiện

.

·

KSCL

khôn

ch

ỉ

l

à

các

h

hứ

c

tố

giá

sá

đ

ể

ổ

ch

ứ

c

ha

y

cá

c

thàn

h

v

ê

củ

a

ó

đạ

đư

ợ

c

ụ

c

tiê

u

hiệ

tạ

ha

y

các

h

hứ

c

tố

đ

ể

doan

h

nghiệ

ử

dụ

cá

c

tà

nguyê

hi

ệ

c

ó

c

ủ

a

mình

.

N

ó

c

ò

du

y

ì

việ

c

độn

viê

v

à

tậ

un

c

á

c

nh

â

viê

v

à

cá

c

vấ

đ

ề

qua

ọn

đặ

ra

1

.

T

ầ

qu

a

ọ

c

ủ

a

kiể

soá

ch

ế

lư

ợ

c

.

C

á

c

h

ế

c

ậ

phi

ế

u

gh

đ

ể

k

iể

soá

ch

ế

lư

ợ

c

VI. CÁC HỆ THỐNG KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

1. Các bước kiểm soát chiến lược

a. Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà có thể đánh giá việc thực hiện

b. Thiết lập các hệ thống giám sát và đo lường báo hiệu các tiêu chuẩn và mục tiêu có đạt được hay không

c. So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được thiết lập

d. Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và mục tiêu không đạt được.

2. Các cấp của kiểm soát chiến lược:

Cá

c

h

ệ

h

ố

ki

ể

soá

ch

ế

lượ

c

đư

ợ

c

phá

triể

đ

ể

đ

l

ư

ờ

ự

h

ự

c

hiệ

nở

bố

c

ấ

ổ

ch

ứ

c

:

C

ấ

c

ôn

y

,

c

ấ

ộ

hận

,

c

ấ

c

h

ứ

c

năn

v

à

c

á

nh

â

.

Cá

c

nh

à

quả

ịở

ấ

c

ả

cá

c

c

ấ

phả

phá

triể

ộ

loạ

cá

c

hư

ớ

c

đ

đ

ể

đán

h

á

ự

th

ự

c

hi

ệ

nở

ừ

c

ấ

.

3. Các loại kiểm soát:

K

ể

soá

à

chính

K

iể

á

đ

ầ

u

ra

K

iể

soá

hàn

h

vi

Vă

ho

á

ổ

c

hứ

c

Gi

á

c

ổ

ph

ế

u

ROI

Cá

c

ụ

c

tiê

u

ộ

ph

ậ

Cá

c

ụ

c

tiê

u

c

h

ứ

c

năng

Cá

c

ụ

c

tiê

u

cá

c

nhân

N

â

sá

ch

Tiê

u

c

huẩ

hoá

Qu

tắ

c

v

à

h

ủ

tụ

c

Gi

á

ị

Ch

u

ẩ

ự

c

X

ã

hộ

hoá

a. Các kiểm soát tài chính

b. Kiểm soát đầu ra

c. Quản trị theo mục tiêu: Gồm các 3 bước

Ø

Thiết lập các mục tiêu cụ thể tại mỗi cấp của tổ chức

Ø

Làm cho việc thiết đặt mục tiêu thành một quá trình tham gia

Ø

Định kì xem xét quá trình hướng đến đáp ứng các mục tiêu

d. Kiểm soát hành vi

VII. VĂN HÓA TỔ CHỨC

V

ă

ho

á

ổ

chứ

c

l

à

tậ

hợ

c

á

c

á

ị

v

à

ch

uẩ

mự

c

c

ụ

h

ể

đượ

c

ch

a

ẻ

bở

c

ườ

v

à

cá

c

nhóm tron

ộ

ổ

c

h

ứ

c

v

à

k

iể

oá

c

ác

h

h

ứ

c

h

ọ

tư

ơ

tá

cl

ẫ

nha

u

v

à

v

ớ

cá

c

bê

ngoà

ổ

ch

ứ

c.

V

ă

ho

á

ổ

ch

ứ

c

v

ậ

đ

ộ

h

ư

ộ

loạ

ki

ể

soá

đ

ó

cá

c

nh

à

qu

ả

ị

chiế

lư

ợ

c

c

ó

h

ể

c

h

phố

phầ

nà

qu

a

cá

c

á

ị

v

à

chuẩ

ực

đ

ã

phá

ể

ổ

c

h

ứ

c

.

Xã hội hóa tổ chức:

ô

ả

các

h

hứ

c

co

ư

ờ

họ

c

tậ

vă

ho

á

ổ

ch

ứ

c

.

K

ể

oá

thôn

qu

a

v

ă

ho

á

l

à

c

ó

tá

c

độn

ạn

h

nhấ

bở

v

ì

ộ

kh

cá

c

á

ị

nà

y

đ

ã

đư

ợ

c

đ

ồ

ho

á

và tr

ở

thàn

h

ộ

phầ

củ

a

cá

c

á

ị

c

á

nhâ

n.

1. Văn hóa và lãnh đạo chiến lược

2. Các văn hóa có khả năng thích ứng và trì trệ

3. Tập hợp nhóm quản trị cấp cao

4. Các đặc trưng của nền văn hóa công ty mạnh và thích ứng

VIII. CÁC HỆ THỐNG THÙ LAO KHEN THƯỞNG CHIẾN LƯỢC

1. Các hệ thống tưởng thưởng cá nhân:

a. Trả lương sản phẩm

b. Hệ thống hoa hồng

c. Thưởng

d. Thăng tiến

2. Các hệ thống tưởng thưởng tổ chức hay nhóm:

a. Hệ thống thưởng theo nhóm

b. Hệ thống chia sẻ lợi nhuận

c. Phương thức thưởng quyền chọn mua chứng khoán

d. Hệ thống thưởng theo tổ chức

Bạn đang đọc truyện trên: Truyen3h.Co